7月22日晚間消息，今日華為心聲社區公開華為常務監事陳黎芳與社招新員工座談紀要。在這份紀要中，陳黎芳回答了一些社招新員工有關“螺絲釘”崗位、天才少年、“35歲危機”等多個問題。並表示，在華為，即便是很小的細分領域，都可以成就最頂尖的人才。
攀登珠峰，沿途下蛋
我喜歡和新員工交流，吸收新鮮的想法，分享我最近在學習公司文件、聽專家講座的收穫，我的講述不一定很準確，主要是給各位一些參考。
先從一個大家可能知道的老故事說起。1637年，法國數學家皮埃爾·費馬提出了一個猜想（xn+yn=zn，當n>2時無正整數解），並寫到：“我確信我發現了一種美妙的證法，可惜這裡的空白處太小，寫不下。”
“費馬大猜想”吸引了歷史上眾多數學家開展證明。1770年，歐拉證明n=3時，猜想成立；1825年，高斯證明n=5時成立；1955年，日本數學家谷山豐、志村五郎提出“谷山-志村猜想”，走到了最後一步；而英國數學家懷爾斯，在10歲時就立志要攻克這個猜想，1995年，他終於成功，“費馬大猜想”也最終變成了“費馬大定理”。
德國數學家大衛·希爾伯特曾說“費馬猜想是一隻會下金蛋的鵝”。確實，這道難題催生了諸多數學分支，成就了大量頂級人才。任總在一次講話中也說過：“費馬大定理花了350年終於解決了，有啥用呢，不知道？但在解決費馬大定理的過程中，只要沿途下了很多小蛋，培養了人才，那就是值得的。”
從這個故事可以看出，難題和人才往往是互相成就的。先是世界級人才創造了世界級難題，然後難題吸引了人才的投入與創造，最後，又是世界級人才成功地解決了這個難題。
在科學技術領域，科學家和工程師們要解決三類問題。第一類是愛因斯坦、波爾等要解決的基礎理論問題，以求知為目的；第二類是愛迪生這樣的發明家做的應用技術研究，以實用為目的；第三類是兼顧二者，既創造科學知識、又能創造商業價值，如巴斯德。這三個領域，也就是美國唐納德·司托克斯教授總結的“巴斯德象限”模型。
華為的創新研究也有類似的三條路線，任總用“攀登珠峰”來比喻。首先，華為有一部分科學家瞄準珠峰攀登，從事基礎技術和前沿技術研究，投入20-30%研發經費，“把金錢變知識”，這是理想主義；第二，70-80%的研發經費和人才，是在山腳下種糧食，通過產品技術創新來創造商業價值，把知識變金錢，這是現實主義；第三，實現理想是漫長的，在這個過程中，有一些研究成果可以孵化為實用技術，這就是任總經常講的“在攀登珠峰的路上沿途下蛋”。同時，也不是所有人都能夠登頂珠峰，有些科學家可以在半山腰停下來，解決商業價值場景中的難題，這就是“拿着手術刀殺豬”。比如自動駕駛，最高目標是L5級，現在實現起來有困難，包括法律、倫理上都有爭議，但是，可以先把L4/L5用到封閉場景中，華為在港口和口岸已經有了成功的應用，這就是“沿途下蛋”。
難題牽引，開放創新，創造商業價值
華為今天在基礎研究、應用創新以及商業變現上，都面臨著世界級的難題，如果只依靠我們自身力量，是遠遠不夠的。任總常說“一杯咖啡吸收宇宙能量”，就是鼓勵科學家和專家與外界碰撞思想，開放創新。
過去十多年來，華為與300多家高校開展了合作，建立了169個創新實驗室，支持成千上萬的外部科學家開展研究。近兩年，公司又在一些著名大學附近建設“黃大年茶思屋”，為內外部專家開放交流提供了良好的環境。同時，還發布了線上“黃大年茶思屋”，可以全天候、跨領域、跨院校，隨時隨地無縫交流。
作為商業組織，華為最擅長的還是通過技術創新滿足客戶需求、創造商業價值；大學和教授，最擅長的是理論與基礎研究。但是，現實場景與基礎理論之間有很大的鴻溝，華為將複雜的商業場景問題，歸納、總結、提煉為數學、物理問題等，然後將難題發布到“黃大年茶思屋”或公司內部社區上懸賞，這樣大家就能理解了，經常有科學家揭榜解題，並拿到獎金。
比如說，大家可能聽說，華為組建了好多會戰項目。這些會戰的打法，首先是有一小撥專家，梳理出這個領域的關鍵難題和目標，然後組建隊伍，看看這個團隊能夠解決哪些問題，接下來，就是把團隊無法解決的難題發布出來，捲入內外科學家來參與攻關。外部教授參與積極度很高，他們還向學校建議，希望將解答華為難題，等同於參與國家重大科研項目的經歷。
公司現在成立了十多個軍團，軍團的首要目標就是要找到商業突破口，發揮華為的技術優勢，把技術變成“糧食”。比如，港口散貨碼頭的貨物稱重，傳統稱重方式每車都過磅，成本高，後來用無人機拍攝測量體積進行計算，但誤差比較大。這個難題發布后，公司剛好有個實驗室，在無線基站部署時做過類似的無人機AI測量，於是把這個AI技術應用到了港口堆場，使得測量誤差從過去的百分之五降到了千分之五。這個技術，就找到了一個新的“產糧”場景。
創造商業價值的關鍵是抓住真正的客戶需求。通過正態分佈模型，科學分析和整合客戶需求，聚焦核心需求做到世界領先，實現“極簡架構、極低成本、極高質量、極優體驗”。
每個領域都能成就人才
上面講的主要是在技術創新領域，從新技術、新想法的掃描，到多路徑探索、科學試錯，然後再收斂、聚焦產品開發，最後創造商業價值。整個過程中有無數的難題需要攻克，也就能吸引和成就內外部大量的優秀人才。
實際上，華為的難題不只是在研發領域。過去三年，外部環境對產品與解決方案、市場銷售、財經、供應、製造等多個領域都造成了衝擊，每個領域都有要解決的難題，每個領域的員工也都有機會成長為世界級的人才。
舉個小例子，我在華為這麼多年，跟客戶打交道時候，他們並不一定都對華為的產品技術服氣，但至少有兩個領域，是無人不服的，一個是基建，首次參觀三丫坡、松山湖和其他園區的客人，基本都會被震住；另一個是接待，體驗過客戶工程部接待流程的客人，也基本都會震驚，他們經常感慨說，從來沒見到過有公司可以把接待工作當一個系統工程來做。
一個公司想要基業常青，就必須是系統性領先，而非只是單點突破。大家今後會分到公司各個部門工作，在這裡先給大家鼓一點勁：在華為，即便是很小的細分領域，都可以成就最頂尖的人才。
問題1：大廠基層員工的職位特點往往是穩定和細化的，對於處在“螺絲釘”崗位的員工，可以請您在職業規劃方面提供一些建議嗎？
陳黎芳：在華為，除了少量專業類和作業型的崗位，公司並沒有要求員工長期“釘”在一個地方的，而是鼓勵循環賦能、不斷拓展自身能力，因此，首先千萬別把自己當成“螺絲釘”。不管你處在什麼崗位，我建議你都要有一個全景圖，就是對公司戰略和業務方向的理解。如何建立全景圖？我也想教大家一招，就是要多學公司文件，多看任總講話，你們就會有俯瞰的視角，胸中自有乾坤。當然，由於自己的知識、信息、經驗不夠的時候，這些文件和講話有可能一次兩次三次讀不懂，那就反覆讀、反覆交流，甚至可以去提問，然後看看別人的發言，慢慢地你就會把這個全景圖勾畫出來了。俯瞰的價值，就是因為它能夠撐大你的世界，讓你獲得一種超越性的視角。當你比別人先讀懂的時候，就會比別人獲得先進步的機會。永遠都不要說沒有機會，你做好準備，機會一定會給你的。
問題2：公司業務涵蓋了通信、能源等關乎國計民生的行業，會受到政府和公眾的關注，公司要獲得政府和社會的信任，對我們從事研發工作的員工有什麼要求？
陳黎芳：你是說華為提供的設備對國家和社會很重要，的確如此，我們做的事情超級有價值，我們也應該以此為傲。不僅僅是研發員工，全體員工首先要做到的一件事情就是遵紀守法、合法合規。我們產品技術領先，員工行為合規，別人怎麼會不信任我們呢？合規既包括外部法律法規和行業準則的要求，也包括公司內部的各種規章制度和標準規範的要求。在這個基礎上，你再發揮聰明才智，努力創造價值。
問題3：現在是公司最艱難的時候，我們該怎麼做才能與公司共克時艱？
陳黎芳：我認為華為從來沒有＂最＂艱難的時候，因為一直都面臨各種挑戰，經歷了許多的危機。任總最初創業時候，華為是真正的“三無”企業，沒人、沒錢、沒背景；再看看現在，每年新入職一萬多人、交稅幾百億、投入研發1400多億，員工工資、獎金、分紅照發，我看到的更多是信心。我們努力做好自己的工作，就是對公司最大的貢獻。
問題4：從新聞上了解到華為引入了很多天才少年，也在引入大量的留學生。那麼，對於這些多元化的人才，公司是否有差異化的培養方案，實現人盡其才？
陳黎芳：人盡其才說得非常好。每個人都有自己的特點，組織的重要責任，就是要發現每個人的長處，然後把它用在擅長的地方，這個企業才能生生不息、活力無限。我也特別鼓勵大家要去發現自己的長處，使勁地用自己的長板，而不是把特別多的精力投入到補短板上。
另外，“天才少年”也好，“博士”也好，這些都是進華為之前的標籤，是一些招聘用的語言。但這些標籤不意味着貢獻，“天才少年”進入華為後也需要成長，不可能永遠當少年，最終還是要看實際發揮的價值和貢獻。
問題5：研發崗少有直接接觸客戶的機會，如何在工作中踐行以客戶為中心的理念，精確捕獲一線傳來的真實需求？
陳黎芳： 我自己經歷過一個案例，體會了客戶需求有多急多快。20多年前我當時在北京工作，客戶告訴我們需要“彩鈴”功能，這個功能我們沒有做過。我馬上就給總部打電話，表示我們要應標，要開發這個彩鈴業務。然後公司大概派了二、三十個研發的同事去北京，對照着標書開發，最後我們就真的硬幹下來了。這就是當年比較典型的“傾聽客戶訴求”。
現在情況已經大不一樣了。不是說你聽到某個客戶提一個要求，就是客戶需求。客戶需求有一套流程機制來進行篩選，來保證我們產品滿足的是大多數客戶需要的功能，也就是正態曲線中間的部分。另一方面，技術發展太快，常常客戶自己也描述不清需要什麼。所以，華為提出“雙輪驅動”的創新，除了從客戶那裡了解需求，特彆強調通過技術突破去牽引客戶需求。所以說，了解客戶需求的方式也是多種多樣了，不只是到一線直接接觸客戶，在公司“黃大年茶思屋”等各種技術平台上學習交流，與內外部專家喝咖啡，掃描各種論文，也是真正理解客戶需求的有效方式。
問題6：社會上對華為比較關注，有些商業組織會模仿華為做一些事情，比如我們成立了很多軍團，據了解，也有其他公司相繼成立了軍團，您怎麼看待這種模仿現象呢？
陳黎芳：首先，軍團不能說是華為創造發明的，任總說他曾經看了一篇新聞報道，裡面介紹了谷歌軍團，他很受啟發，就借用了這個概念，成立了十幾個軍團。軍團只是一個代號，核心就是短鏈條運作，把科學家、專家、工程師、營銷專家、客戶經理……他們放到一起，軍團其實就是一個團隊，英文就叫team。
當然，華為不是一個諮詢公司，華為員工要聚焦在自己的工作上，我們不會刻意地做經驗分享，只是一個自然的溢出，如果對其他組織、企業有價值，沒有什麼不好。“模仿”這個詞用得不好，說“學習”就好一點，就是給別人學習一下。
問題7：我們是社招班，年齡會大一點，經常有看到一個“35歲危機”，請問您是怎麼看待華為35歲以上的員工，關於“35歲危機”這個問題，您還有些什麼建議？
陳黎芳：我們人生的奮鬥怎麼能停在35歲呢？前些年，網上有關於華為34歲以上員工的一些傳言，都是不準確的。我早就過了35了，但我還是很努力的，也是很享受的，因為忙碌，覺得每天過得也特別快。所以我不覺得年齡是個問題，關鍵還是自己的能力，能不能始終堅持學習和提升。
問題8：您在華為工作快28年了，您如何在這麼漫長的工作生涯中保持激情和熱愛？新員工加入公司有一個試用期，您能否結合自己的經歷，指導一下我們如何快速上手工作？
陳黎芳：28年並不漫長，我真實的感受是，時間怎麼過得這麼快。最近有個實習生叫我阿姨的時候，我還有點不適應，我覺得我還是剛加入公司20多歲，別人一開始叫我妹妹，後來是叫姐姐，怎麼突然就被叫阿姨了？我今年四月份進入監事會，做公司治理相關工作。到新崗位之後，任總說我們的責任主要是做好領袖選拔和後備幹部的培養，我就得趕緊跟進，因為這些領域我並不擅長，過去也沒有專心研究過。所以在工作的同時，趕緊看書學習，剛看完幾本薄一點的書，另外兩個大部頭的書還沒看完，就是覺得時間不夠用。
我95年加入華為的時候，真可以用“野蠻生長”來形容：我連個導師也沒有，也沒人給我下個指標，沒有KPI或PBC。等你們工作一段時間，可能就會抱怨KPI和PBC，抱怨考核很煩人。但是我們那時候真的什麼也沒有，我當時覺得挺茫然，還要自己琢磨干點什麼。
如果非要說在這個過程當中我有什麼經驗的話，就是要學會給自己找目標。大家進入部門后，有導師、有主管，會安排指導工作，但要真正成長起來，還是要自己對自己負責，找到有挑戰有價值的工作目標。另外，還有一個經驗，我當時特別喜歡和同事交流，雖然我工資並不高，但是我基本上把錢都用來請客吃飯了。我是個文科生，剛加入華為做產品推銷很吃力，我就在請人吃飯的過程中學習各種知識。
一個企業要保持開放，對抗熵增，方法有吸收新思想、堅持自我批判、反思，吸收新鮮的血液，所以歡迎大家的加入。一個人也要保持開放，方法就是學習學習學習。