你最近吃海底撈了么？11月5日晚，海底撈發布公告決定在未來56天內逐漸關停300家門店。“做出關店的決定是艱難的。”海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈告訴虎嗅，暫時關店是海底撈一次周期性調整，在調整期間內海底撈會重新打磨組織架構並縮小管理半徑。
這是海底撈上市以來最大規模的關店潮，通過一組數據可以直觀感受本次關店力度之大：2019年全年，海底撈新開門店數為308家，本次關店相當於把這一整年的新開店量“擦除”。
不過關停300家店后，海底撈依然是最大的火鍋連鎖店：截至6月30日，海底撈全球門店數達1597家，經過本次調整門店總數依然維持在1300家左右。
與關店公告同時，海底撈發布了“啄木鳥計劃”。在當晚海底撈高管的官方解讀中，啄木鳥被解讀為“善於把樹表皮下害蟲找出”的存在。聯繫到300家被關門店的情況，不難窺探出端倪：將被關停的門店均是客流量較低、業績未達預期的門店。值得注意的是，本次關店並非“永久”，據悉部分門店經過調整后，將會擇機重開。
擴張失調症
在瘋狂擴張之路上奔跑兩年後，海底撈驚出一身冷汗。
在疫情之後，海底撈曾進入了一波“抄底”開店周期。當時由於疫情影響，部分線下品牌、門店難以為繼，於是出現了撤租或棄租的現象，部分業主只能降低租金重新尋找租客，這波“租金”紅利不僅吸引了海底撈，也吸引了疫情之後迅速崛起的咖啡新勢力、新茶飲、新中式點心店。
曾有北京和上海的商業地產從業者告訴虎嗅，由於海底撈此前累積的影響力，在這波租金紅利期內，部分物業甚至會以更低的租金價格去吸引海底撈，並寄希望於海底撈給商超、賣場帶來人流。
外部因素，只是這輪擴張的動力之一。其實早在2019年海底撈就進入了擴張期，在2019年之前海底撈全球門店總數接近470家左右，而2019年海底撈門店量新增65%。曾有投資人告訴虎嗅，2019年開始，海底撈已經把“擴大覆蓋率”視為一個關鍵戰略方向。
租金紅利，只是讓“本想擴張”的海底撈又迎催化劑：2020年一年之中，海底撈凈新增門店530家，是2019年新開門店數的1.72倍。憑藉530家新門店，海底撈正式跨越千店大關——在2020年年底，海底撈的門店總數超過1298家。
在餐飲連鎖圈，人們常說的一句話是“百店一道關，千店一道關”。這是在說門店數量對於連鎖餐飲品牌運維管理能力、人才梯隊建設、架構體系帶來的挑戰強度是不同的。
在今年8月的一次餐飲投資人內部論壇上，有投資人告訴虎嗅，他們2021年投資連鎖餐飲時，對“是否能駕馭100~200家門店”非常看重。這位投資人直言：能夠管好10家門店的創業者，往往無法管理好100家店，但是對資本而言覆蓋率過低的品牌又不具備投資價值。
隱藏在海底撈這場擴張潮背後的其實正是這樣一張問卷：海底撈到底能否駕馭千店？
有業內人士告訴虎嗅，海底撈本身的運維能力不難駕馭千店，但是迅速拓展海量新店，意味着品牌的消化周期被嚴重壓縮。“你的人才儲備、流程熟悉度都會因為急速擴張而被迅速稀釋，就好比再強大的拳手也不可能連續5天參加頂級比賽。”
但海底撈並未停下腳步去消化。2021年，海底撈繼續擴張，在6個月的時間裡海底撈凈新增門店數依然達到299家。
隱患已然出現。
在2020年高速擴張階段內，海底撈的平均翻台率已經開始下滑。在2019年，海底撈的平均翻台率可以維持在4.8次/天，隨着門店量激增，在2020年這一數據下滑到了3.5次/天。對於連鎖餐飲而言如果平均翻台率發生了1次/天甚至更高的下降，意味着發展態勢出現了明顯問題。通過海底撈財報，不難看出2020年業績的低迷，雖然營收同比增長，但海底撈的全年凈利潤同比下滑86.8%。
“苦果只能由我們自己一口一口咽下去。”在公開信中，海底撈團隊如此表示。
這是一場典型的擴張失調綜合症：來自海底撈的信息顯示，從2020年至今，部分選址點位出現了問題，在急速擴張狀態下，對於“點位”的評估和抉擇出現失誤；與此同時，伴隨急速擴張，海底撈現有的人才梯隊培養速度和點位覆蓋擴張速度之間是失調的，這意味着當新店建成后，海底撈能夠協調匹配的優質人才有限。
早在今年9月，就有火鍋行業研究者對虎嗅表示，2020年以來的急速擴張，對“海底撈”過往的某些“根基性策略、模式”都形成了挑戰。“連鎖餐飲是一門持續和人性做鬥爭的生意，當一味追求大、快時，一些源自人性底層的挑戰、隱患會被無形中放大。”
這位人士甚至直言不諱地指出，海底撈的問題出現在“人”的環節。“選址、服務甚至供應鏈最終的執行者都是人。而海底撈的模式，對於門店店長及核心骨幹員工的依賴度極高，你可以在短期內建成五六百家新店、讓供應鏈覆蓋這些終端，但你很難在幾個月時間裡培養出一批真正達標的人才。”
從資本市場上，不難看出海底撈已經到了必須調整的時刻。截至11月5日，海底撈收盤報價21.05港元，總市值為1149億港元，距離年內市值最高點跌幅已經超過70%。在不到10個月的時間裡，海底撈市值蒸發3500億港元左右。
“斷尾”求生
據周兆呈透露，在抉擇哪些店被關停時，有三個評估維度。海底撈組成了專門的團隊，重新評估“點位”所在商圈的環境及門店客流量。據悉在部分區域，還聘請了第三方團隊來協助調查。一些從“環境基礎件”本身，不具備開店可能的點位，將是這次調整的優先目標。
其次，海底撈重新評估了單店覆蓋率。在2020年擴張階段，部分海底撈門店的覆蓋率重合，由此產生了資源浪費。隨着本次門店調整，今後海底撈會進一步控制門店密度。
與此同時，在做出關停門店之前，海底撈通過專業團隊對門店財務數據重新進行了查驗和評估。而一個關鍵的評估點在於，該門店帶給海底撈的短期和長期價值。
其實海底撈的關店措施，和2020年瑞幸咖啡的關店思路如出一撤。而其背景都是急速擴張後遺症：當時瑞幸發現大量門店覆蓋率重合，這導致在部分區域內門店平均到店人數隨着新店數量增加而大幅度下降。為了擴大覆蓋率，當時瑞幸甚至會先把點位搶下，但是遲遲無法投入運營。而這一幕也發生在海底撈身上。據了解部分在2020年租下並完成改造的門店並沒有正式運營，甚至發生了部分新店長達數月閑置的問題。
效率和效益較低的門店，正在拖累海底撈。2020年下半年，海底撈凈利潤為11.99億元，和2019年下半年同比下降約16%。但在門店數量上，海底撈2020年下半年的門店量比2019年下半年同比增長近70%。增店不增利，帶給海底撈的影響不只是財報數據難看。
據悉，海底撈擴張戰略的關鍵，在於擴大一二線城市覆蓋率。在2020年海底撈擴張周期內，相關人士曾表示擴大覆蓋率的核心目的之一在於迅速在消費者心中建立“行業符號般的心智”。“提到咖啡，想到星巴克；提到薯條，想到麥當勞，火鍋賽道的頭部參與者都渴望去實現成為行業符號的目標。”這位人士透露，當時海底撈高層曾認為2020年是難得的擴張時機：在一個競爭對手“後撤步”的時刻，主動出擊邁前一步。從市場份額來看，海底撈的這種想法並非毫無道理：沙利文數據顯示在2020年海底撈的市場份額為5.8%，已經相當於第二名的5倍有餘。
但經過一番擴張后，海底撈並未真正嘗到“心智紅利”。以一線城市收入和翻台率為例，2020年海底撈年收入同比下降32%，平均翻台率下降近1.3次/天。而部分新開門店甚至“拖後腿”：2020年，部分新店的平均翻台率甚至下降至2.8次/天。
據海底撈相關人士告訴虎嗅，本次門店調整的關鍵指標之一，是重新恢復健康的平均翻台率。海底撈的估算結果顯示，對於大部分海底撈門店而言平均翻台率4次/天會是一個比較合理的狀態。“太低意味着門店沒有被有效利用，太高會導致消費者的體驗下降。”該人士認為，在未來兩年左右的周期內，公司整體會把4次/天的翻台率，視為一個衡量“是否再次規模化擴張”的關鍵點。
但恢復健康的翻台率，並非通過關店一件事就可以完成的。
隱藏在海底撈數據下滑背後，更大的挑戰來自產品本身。2021年，圍繞“海底撈好不好吃”相關話題多次登上熱搜。6月25日，海底撈創始人還曾親自回應“海底撈不好吃”話題。當時張勇表示“火箭上天有標準，餐飲沒有標準。有些企業強調口味的宣傳，我們不重視而已。”
或許美食KOL的感受，可供參考：一位在抖音有超過320萬粉絲的美食創作者告訴虎嗅，火鍋店很容易陷入同質化，一些頭部火鍋品牌的SKU研發創新和迭代速度優勢並不突出。“比如從SKU迭代速度上，一些剛創辦一兩年的新消費類火鍋品牌每個月至少會保持10%~15%的更新速度，並且會非常注意國潮元素、本地化研發、Z世代口味需求等新變量，相比之下一些歷史更長的大品牌反而慢了幾拍。”
實際上海底撈也在嘗試在產品上的改變。據海底撈向虎嗅透露，他們試圖通過“打造無邊界餐飲”來滿足不同年齡階層的需求。“在七夕推出了口紅等周邊產品，中秋期間推出DIY花燈，在8月我們也推出了沙棘鍋這些更符合時下需求的產品。”
但海底撈可能需要把更多的注意力回歸“食物”本身。
一位不願具名的餐飲行業分析師告訴虎嗅，今年海底撈、巴奴、呷哺呷哺都遇到了關店或者門店調整問題。海底撈和呷哺呷哺的情況較為類似，均把部分業績不佳的門店“斷舍離”，而巴奴受到自然災害影響，其核心基本盤所在區域門店受到較大衝擊，部分門店進入重建及恢復期。“對於這些頭部公司而言，2021年都是新的開始，大家應該回歸產品。”
今年7月，某頭部餐飲投資機構曾對95后火鍋消費者進行了調研。結果發現，大部分年輕一代消費者對於既有的火鍋類產品“消費興趣普遍降低”。
一個明顯的信號來自投資圈：據統計，2021年面、小吃成為了更被資本青睞的餐飲品類，而純火鍋類融資案佔大餐飲融資案數量比不足7%。甚至有FA機構告訴虎嗅，2021年4月之後，很多火鍋的項目已經推不動了。“火鍋這個賽道本身可能出現了問題。”
眼下，擺在海底撈麵前的挑戰還有很多，比如“人”的問題。
據了解，2021年海底撈正在完成團隊年輕化：在8月海底撈一口氣新增了7名執行董事，他們普遍非常年輕，經過這次調整，海底撈董事會成員平均年齡已經從53.6歲下降到47.9歲。而其中執行董事的年齡變化最為明顯，海底撈執行董事的平均年齡已經從45歲降低到了40歲。
隨着火鍋的主流消費者逐漸出現以Z世代為主的年輕群體，一個更為年輕的海底撈管理層可能需要重新回歸原點：像創業一般，去近距離觀察並研究市場，並為這批更為挑剔、個性化的消費者做火鍋。
最終能夠從業績低谷“撈起”海底撈的，還是火鍋本身。