不論是管理上千家門店和加盟商，針對熟客為主的本地客源進一步拉新促活，還是建設自有物流體系和食品工廠，乃至今後在全國複製山西模式，山西便利店都深度依賴一個聽起來“老掉牙”的詞——數字化轉型。它們的實踐，也為數字化轉型這個詞賦予了一層新的含義。
小省會裡的數字化大網。
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2021年 第25期
文 / 書航 2021.8.10
據說每個人都能出名 15 分鐘，這讓網絡熱搜十分擁擠。一天里，熱搜榜要換好幾次，而如果你不是明星大咖，能登上一次，就算幸運的了。
但是山西的便利店上了不止一次熱搜。最近一次是 #山西便利店有多牛#，在某個娛樂圈的大事件期間，成功在榜單佔有了一席之地。
在太原街頭，幾家並排營業的便利店整整齊齊，像“連連看”。還有人感嘆 #太原的便利店有衛生間# ，當地市民聽到了淡然地說：“難道別的地方沒有？”
山西便利店上一次上熱搜，是在 5 月 13 日。那一天中國連鎖經營協會的最新數據稱，太原便利店的開店密度已經“領跑全國”，超越了長三角和珠三角這兩個傳統“高地”，成為名副其實的中國便利店北方第一城。這張小城裡的便利店大網是如何發展到今天的規模，當然讓人好奇。
帶着這份好奇和一串問題，社長來到了太原。
山西便利店長什麼樣
僅以主城區面積來看，400 平方公里的太原稱得上是個“袖珍”省會。機場和高鐵站比鄰而居，即使早高峰有點堵車，下了飛機經過建設南路，到達市中心的柳巷商業街，也就半個多小時。
太原城東緊挨繞城高速的東峰路 1 號是唐久便利物流園區的所在地，唐久的第一家門店就坐落在園區門口。它現在的“第三代”裝修風格是所有店鋪中最新的，而一些正在摸索的新業態、新產品都可能會優先出現在這裡。
在 1996 年考察上海、日本等地的便利店后，唐久便利董事長楊文斌決定將自身業態從超市改為 24 小時便利店，並於 1998 年開出首店。如今，唐久在太原擁有近 1100 家店，自 2010 年起又在西安開出 300 多家。
唐久副總經理張宇虹 10 年前是公司的人力資源總監，伴隨公司一路成長，對公司的各種情況如數家珍。她對社長說，便利店不僅是擁有統一的店面裝飾和經營規範，相對大型商超和個體零售店，更可以提供一些獨特的商業和社會價值。
為什麼要做便利店？首先是應急。比如，寫字樓白領上着班，發現絲襪破了，馬上可以下樓買一雙換上。所以，便利店裡“針頭線腦”類的東西往往特別齊全。
去年疫情伊始，唐久便利店作為太原市保障供應的骨幹企業之一，積極調運貨物，晝夜無休地將各類生活必需品配送到全市門店，滿足市民生活需求。
多年前，唐久就開始接入公共事業繳費，話費、寬帶、水電煤氣、交通罰款，什麼都可以交。高峰時繳費年流水接近 20 億元。現在，門店繳費雖然多被手機替代，但唐久仍為不方便使用手機的人保留着這些業務。
除此之外，唐久也有代收快遞，預定家政服務、鮮花、蛋糕等增值服務。其社區團購“優品團”賣店面沒辦法賣的商品如生鮮、大件批發，以及提供母親節蛋糕預售。它們還在洽談合適的供應商，打算引入洗衣服務。
而不論在大都市還是在太原，便利店最重要的產品始終是麵包和鮮食（便當、飯糰、關東煮等）。物美價廉的便利店美食滿足了都市人快節奏、一日“六餐”的消費習慣，也適應了社會老齡化的趨勢。很多老人步行即可抵達店鋪，所以也會方便他們的生活。
走進店內，張宇虹指着一款新品“雲朵杯子蛋糕”說，它的原材料都不含水，以保證口感，和香蕉麵包、冰麵包等其它自營糕點一樣。遺憾的是，社長錯過了五一期間上市的另一款網紅新品“酸奶大麻花”，限時 10 元 2 個。
這些都是唐久從日本、台灣省等地招募的專業研發團隊，在綜合國內流行趨勢和當地居民口味之後的產物。唐久的產品研發周期平均為三個月，可以做到每周出一款新品，讓太原市民大飽口福。
接下來是包點、串類商品。它們廣受歡迎，利潤率高，翻台快，因為近似現點現做，也提升了產品的口感。在華北便利店很容易看到的午餐、晚餐“打菜”也準備走進唐久的門店，但這對每個店鋪聘請的廚師提出了更高的要求。
店內有擺放咖啡機的區域，名為“1996 咖啡”的咖啡業務已在部分門店展開。對於便利店來說，咖啡是一種口感尚可，性價比高的商品，更重要的是可以和其他產品搭配組合。在茶飲店也許是麵包 + 咖啡，在快餐店是漢堡 + 咖啡，在便利店這些都可以有，還可以是包子 + 咖啡。據了解，唐久已經引入日本三得利旗下合資公司，作為便利店咖啡的供應商。
唐久近期翻新的門店基本標配 15 呎凍櫃，用來存放冷飲、鮮食、日配。其中飯糰很受學生的歡迎。張宇虹說，冷鏈的便當、飯糰鎖住了剛做好時的水分和營養，通過微波加熱，可以還原口感。現在大家很喜歡點的外賣作為“熱鏈”，其實在運送過程中無法避免有細菌滋生，假如直接走進便利店吃一口微波便當，說不準反而會更好一些。
2020 年 2 月，唐久便利旗下的鮮食工廠“唐唐鮮生”投入生產，擁有 5 條生產線，可日產便當 5 萬盒。這是山西首家獲得《食品生產許可證(SC) 》、《食品經營許可證》雙認證的鮮食工廠。“中央廚房幾十萬也可以做，而一套冷鏈設備下來要 6000 萬，成本不一樣。”
在向日本取經之後，現在唐久在有條件的門店，除配備就餐區以外，還設置了免費衛生間供顧客使用。在這家店，衛生間安裝了可噴水清洗的馬桶。設置座椅佔據了寶貴的店面空間，帶來一定房租成本，但可以給顧客提供較為舒適的就餐環境，維持了便利店方便顧客的初心。
中國“煤都”山西本是一個傳統的內陸資源型省份，其城市發展水平和人口結構，都與通常意義上能支撐起便利店業態的一線都市不可同日而語。然而，太原已經連續三年排在中國“便利店城市發展指數”的前列。
按公開數據，唐久、金虎等 5 個連鎖品牌合計超過 2200 家門店，平均兩店間距不超過 500m，相當於每間店只服務 1586 個太原市民。這個數字在上海是 3192，在北京是 9864（2019 年統計）。
在重點城市加速布局的便利蜂，將單店服務人數增長作為其中一項 KPI，因為綜合遊客、商務等客源時，大城市門店的客流多多益善。與之相反，山西便利店通常只瞄準周邊社區居民，意在鞏固回頭客資源，而且不斷尋求提升服務質量，比如在店裡加一個洗手間。
相比北京的 13900 元、上海的 12448 元，太原 6905 元的職工月平均工資接近“腰斬”，購買力也不強。然而，太原星羅棋布的便利店都活得很滋潤，以唐久為例，他們現在可以做到單店單日銷售額 9000 元。
社交網絡日常“炒冷飯”，每隔一陣就會把壓箱底的“冷知識”翻出來重新科普。可以預見，未來山西便利店還少不了要再上幾回熱搜。但唐久、金虎、神利這些“坐地戶”不安於此，它們都有着走出山西的夢想。唐久和金虎都已經在西安踏出省外布局的第一步。今年，唐久已經定下了向全國其他省份擴張的目標。
在太原當地，便利店已經飽和到 “針插不進、水潑不進”，7-eleven、全家、羅森、便利蜂等全國性品牌能立足的可能性基本為 0。但反過來，在山西省外的廣闊天地，山西便利店還大有作為。
也許，等大城市也對唐久、金虎、神利們習以為常的時候，就是“山西便利店”告別熱搜的日子。
神奇的物流
支撐山西便利店數千家門店網絡的，是與門店規模相適應的龐大物流網絡，它時刻輸送“新鮮血液”到門店的“毛細血管”，維持便利店從貨架擺放到顧客體驗的一致性。
唐久物流園區的常溫倉里，挑高的庫房堆滿貨架，工人和叉車來回運轉，給人一種在逛宜家的錯覺。一層是揀貨位，二層是存儲位，中間則是整箱區。
唐久目前有 3500 個 SKU，其中 2500 個是預包裝產品。除方便麵、瓶裝水等 500 種商品可以整箱配送之外，其餘均需拆零。
這個倉庫讓人意識到唐久銷售着一些不是很“便利店風”的商品，比如油、鹽、醬、醋。開在小區內的社區店，會用到這類與日常生活密切相關的商品。
在常溫倉庫旁邊，是冷鏈倉儲，有三檔：0-10 度的冷藏產品庫，-18 度存放速凍水餃等，-23 度存放對溫度要求更高的冰淇淋等。冷鏈實施上午送貨，下午分揀，晚上配送的制度。門店一天收貨四次，常溫，冷凍（餃子，湯圓），冷藏（便當，麵包，果汁，酸奶）均分批配送。
唐久的倉庫已經實現了基於全電子管理的物流無紙化。數千家唐久門店以各自不同的數字編號代表，哪家店需要補貨，系統都一清二楚。在顧客消費的同時，POS 機將庫存變動傳回總部。總部收回信息后換算為配貨單，下發到倉庫的電子標籤。
倉庫的貨品在被拆包之後，分門別類裝入一個個籃子里，碼放在揀貨區的貨架上。每個籃子存放一種商品，下面有一個電子標籤和一盞燈。離我們最近的一個籃子的標籤寫着“C3069”，這代表一家店。
一位員工拿起手邊另一側的一個筐，拍了一下“C3069”標籤附近的燈，它閃爍起來。整個貨架上有數個籃子的燈同時開始閃動，它們的共同點是標籤都寫着“C3069”。
於是，員工逐一走到燈閃的籃子前面，取下相應商品，把燈拍滅。每次滅燈，相應的標籤會從“C3069”改為下一家店的代號，意味着同款商品還有別的店需要補貨。如此重複，筐里的東西逐漸多了起來，這代表着“C3069”店所缺的貨品逐漸找齊。當最後一盞燈拍滅之後，筐送到流水線上傳送出去，員工開始為下一家店配貨。
當然，員工順着筐尋找貨架上貨品的流程，可以進一步用機械手、傳送帶和 5G 無人車來代替。不過對於現在的唐久來說，殺雞不需要牛刀，使用人力是更實惠的部署方式。而電子標籤和拍燈的“小改善”，已經足夠讓這裡的“半自動”產線保持和無人倉庫相若的高效率，足以適應當下的發展規模。
倉庫一角的物流訓練場為員工提供培訓，除了基本的工作流程之外，也包括防火等安全知識的講解。每一位員工都需要經過充分培訓，保證操作的標準化。公司會評選所有部門內那些做出可複製的降本增效“小改善”，並推廣到全公司的優秀員工。
唐久現有的倉儲設計容量是供應 1500-2000 家門店，它在太原本地也將以一年 100 家的速度繼續開店。楊文斌指出，唐久接下來的目標是單店銷售額從含香煙 9000 元/日提升到去香煙 10000 元/日，其中日配佔比 36% 以上。一旦達成，就可以考慮省外擴張。
但每擴張到一個新的城市，就需要建設當地完整的供應鏈，因為常溫和冷鏈產品都有自己的配送半徑，遠了就會力不從心。此外，充分可控的自營工廠也有力支持了唐久“每周上新”的新品研發工作。
唐久和其老對手金虎不約而同選擇自己做倉庫和工廠。金虎便利今年在陽曲縣工業園區建立了佔地 130 畝、實用面積 8 萬平方米的物流中心，將各種工廠和低溫、常溫、冷鏈倉庫整合到一起，將實現麵食產品的標準化生產。
2012 年，曾有新的挑戰者打算進入太原便利店行業，但如今看來，也是鎩羽而歸。這也說明了便利店並不只是前台的門臉，在店面布局的背後，必須建立起堅實的倉儲物流體系。
數字化管理提升效率，降低成本，為這些連鎖便利店運作超大型的倉儲、物流和鮮食工廠打下了牢固的基礎。
從“神券”到成熟的會員體系
晉城市在太原以南 300 公里。2014 年，晉城的神利還是一家電器城。晉城人當時還保持着逛大超市，一次買一星期菜的習慣。神利電器發現了便利店低客單價、高消費頻次的優勢，決定將這一業態引入當地，作為電器零售業務的延伸，銷售產品以預包裝商品為主，沿用公司已有的物流網絡。首期 4 家便利店開業后，不同於夫妻老婆店的門臉形態吸引了當地人的關注。如今，神利在晉城擁有 230 家門店，吸納了 600 名員工。
2015 年，神利便利開通手機支付。兩年後的支付寶“雙12線下生活節”，神利抱着試試看的想法，在70家門店試點“滿 50 減 25”的巨大優惠。
一開始，它們對效果還有懷疑，在平台補貼到位前，只在零星幾家門店做宣傳。隨着貨架商品 4 小時內被搶空，數據翻番，神利才感受到數字化營銷的甜頭。
事後，神利成立了網絡營銷小組，加大了與支付寶的合作。神利的支付寶小程序方便用戶定位到自己喜歡的商品，現日活 12 萬人次。2020 年 8 月推出的會員月卡，一周內拉到了 10 萬會員。
到了 2020 年“雙十二”，神利便利在支付寶線上發券 99.31 萬，核銷率 62%，相當於每個晉城人都領了兩張券，至少花掉了一張。晉城常駐人口僅僅 50 萬，“雙十二”那個星期又新增會員 15 萬。
在那一年，山西便利店因為“神券”也登上過熱搜。不過有一個畫面並沒上熱搜，卻讓本地人家喻戶曉——因為神利的衛生紙捲紙賣得實在太火，出現了卡車拉一整車紙到社區店的壯觀景象。
那麼，用戶是否只是追逐大力度的優惠而來呢？在沒有優惠的時候，品牌忠誠度，復購率會打回原形嗎？神利便利副總經理宋慧仙說：
“在領券消費的這麼多人里，肯定有一部分是衝著優惠去的。但是，我們選品的時候，經過數據分析，選出針對他需求的東西。長期投放以後，就會形成習慣，隨時打開小程序，關注有沒有想要的產品或優惠。所以優惠對消費習慣的培養有很大幫助。”
在太原，唐久也是 2017 年第一次參與“雙十二”的，結果貨架同樣被搶空。當天銷售額創唐久單日銷售額的歷史記錄，也是支付寶統計的優惠券核銷量全國第一。唐久的支付寶小程序 2019 年上線，同時打造了唐久的“會員日”。
楊文斌介紹，目前唐久銷售額中 30% 來自會員。他在以前的採訪里說：
“數字化可更好幫助便利店提升效率以及業務的可視化。比如以前不知道顧客喜歡什麼，現在藉助支付寶平台多元化營銷工具，通過精準的數據分析，調整品類佔比，滿足顧客的商品需求，增加到店率，提升企業效率。”
金虎便利董事長助理徐萌介紹，金虎在太原擁有 200 萬註冊會員，其中的用戶行為標籤都可以幫助企業選品運營。目前，會員到店率是非會員的 2-3 倍，銷售額是非會員的 1.5 倍。金虎近期還引入了形似全家“集享卡”的“尊享卡”，提供“省 500+ 賺 300+”的雙層付費會員選項。
8 月 6 日，支付寶發布便利店行業夏季指數榜顯示，“地方隊”山西便利店表現尤為搶眼，唐久便利小程序一周訪問增長漲超 15 倍，收藏量翻一倍，成為搜索量、收藏量、訪問量增幅的“三料冠軍”。
“神券”讓山西便利店“出圈”，並逐漸進化到更穩定、複雜的會員體系。店鋪和顧客之間不斷增進相互了解，購物體驗隨時間推移變得更好。
某種程度上，山西便利店擠佔了當地超市的市場份額。在太原，最大的本土超市“美特好”活得還不錯，其它地市可就不好說了。
一開始，本地超市以為剛進來的洋品牌沃爾瑪是它們最大的敵人。2008 年 5 月，山西多地的主要大超市曾成立“山西省大型超市聯盟”，共享進貨網絡，以圖抵禦來勢洶洶的沃爾瑪。後來在美特好牽頭下，它們加入了總部在荷蘭的 SPAR 國際自願連鎖組織。
後來，超市們才發現，就在自己身邊的小小便利店才是“扮豬吃老虎”的那一位。2015-2016 年，山西 11 地的區域超市重新組建“山西省十一地市超市聯盟”，嘗試在物流方面互通有無。這次給他們組局的，居然變成了並不屬於超市業態的金虎便利。
去年疫情初起時，國家發改委、商務部協調近 300 家零售企業的 20 萬門店參與“保障供應、穩定物價、持續開業”倡議，這些企業都接受中國連鎖經營協會的管理，可以看作是當地市場份額靠前，民眾經常光顧的零售場所。上面兩次結盟的超市中，有幾家已經不在這個名單之列。
美特好、唐久、金虎、神利都在其中。其它能看到的曾“結盟”的企業里，晉中田森超市在當地開設小店“田森便利”，而山西水木榮華貿易有限公司的主要品牌“佰樂購超市”，專註做校園便利店。
也許我們可以說，山西超市一定程度上出現了“便利店化”的傾向。
在驅車採風的路上，同行的山西本地人說，他們那兒的 95 后一出生就伴隨着便利店長大，今後幾代人的童年都有便利店的陪伴，由此塑造了山西人與其他地方完全不一樣的消費模式。
相比上熱搜，他們更看重加盟商的感受
7月20日，在山西省委網信辦、山西省商務廳主辦的“便利店‘山西現象’主題研討會”上，航通社提問：
“現在山西便利店上了熱搜，而很多零售業同行都在追求上熱搜。連鎖便利店對於網上新媒體運營，追熱點，造熱搜這些的看法如何？它們對於客戶關係維護的貢獻，是不是比不上直接發優惠券？”
金虎便利董事長助理徐萌回答：
“新媒體熱搜對企業是非常好的助力，我們肯定對這種發聲喜聞樂見。不過我們更主要關注的是，做便利店加盟，店開得再好，也不如加盟商口碑重要。我們肯定更關注的是讓現有的加盟商跟着你掙多少錢，這個口碑非常重要，讓更多人選擇加盟我們金虎。另一個就是關注我們的顧客，永遠把關注度放在這兩個點，不是讓我們得到多大曝光度，而是如何更好地賦能加盟商、服務客戶。”
這是意料之外，情理之中的回答。
利用社交網絡傳播獲客，是在充滿陌生人的大城市當中“曲線救國”的手法，卻因為我們更熟悉大城市，而被當成了理所當然的事。在更細微，也更親密的小城市裡，獲客需要的是長期穩定的陪伴。此時，山西便利店更看重加盟商的利益，並與他們共同成長。
加盟至少對唐久和金虎都很重要。唐久在太原的 1100 多家門店只有 10% 是直營店。有的加盟商有 7-8 家店，自己儼然已經就是一家小公司。
唐久採用緊密型加盟模式，所有貨品 100% 從物流中心配送，以保障品質。張宇虹說，說到加盟或直營的區別，只是利潤分配的模式各異，交合作費的，聯營的都有；但在管理上則不作劃分，一視同仁。
金虎更誇張，其金虎便利、早早便利、今度烘焙、剔八谷、包帶粥等子品牌，外加 2001 年合併進來的達客隆、寸草心，合計 1500 多家門店中只有 9 家直營，餘下都是加盟店模式。
徐萌介紹，緊密型加盟模式對巡店和標準化有高要求。此時，金虎的數字中台解決了高層管理和督導巡店的困難。與唐久選擇自建平台不同，金虎便利採用阿里服務商之一北京君時的技術支持，其解決方案曾在同行評比中獲獎。
數字化對提升管理效能貢獻巨大，以前公司有專門的內勤人員查數據，寫 PPT，然後再開會。現在，每天早晨 8 點可以準時召開釘釘會議，每人一天節約 2-3 個小時。就連內勤這個崗位的人員，也被優化轉移到其他的崗位上。
至於巡店，督導可以從一人管 15 家店提升到 20 家，手機可以快速查詢和打卡總計 132 項服務標準。
2019 年，金虎和山東煙台的數圖信息科技達成合作，後者提供可視化品類管理方案，其中包括以 AI 識別門店空間和商品陳列的攝像頭遠程巡店等。該供應商的技術也服務於中石化易捷、中石油崑崙好客和全家等客戶。
在顧客關係、資產、運營三個中台“三台聯動”下，金虎理順了人、貨、場邏輯，使公司有條件邁上更高的發展台階。
實際上，不靠直營靠加盟，而且是緊密型加盟模式，是山西便利店經過多年實踐一致選擇的道路。
以唐久為例，目前單店加盟成本中，貨款、設備、裝修各占 1/3 。相對來說，便利店在山西還是成本較高的、勞動密集型的行業。在這裡的各種現實，都不支持它們發展無人零售，或者極限精簡店員數量的方向。
但與此同時，便利店也具備商品鮮度高，門店周轉快，資金壓力小的優點。統一配貨則解除了加盟商的後顧之憂，進一步放大了這一優勢。
山西便利店在“螺螄殼裡做道場”，有着精耕細作，服務社區的屬性。與大型超市相比，便利店需要的人力資源更為多元化，多層次，也更可以吸納充分的就業。
唐久官網數據顯示，在特許加盟商人數接近 800 人時的統計，其中 20% 是城市下崗職工、5% 是高校畢業生、50% 是農村剩餘勞動力，解決就業人數達到 8000 餘人。如今，唐久加盟商人數突破千人，與金虎兩家各自帶來超過 1 萬人的就業。
便利店的加盟模式，給了更多山西人一份體面和穩定的工作，讓他們實現創業夢想。而對於家庭盤下的店鋪，更是可以作為一份家族事業傳承下去。
在唐久總部的辦公區，玻璃門上貼滿了歷年來加盟唐久的優秀加盟商代表，他們各有各的故事，各自的人生格言，守着自己的一家店，分佈在城市的每個角落。每個展板上都寫着“唐久大家庭，有你有我”。
山西便利店不將人力看作需要被拋下的成本和負擔，仍然很注重對人力資源的管理。扶植加盟商並與其共同成長，是連鎖企業社會責任的體現。
在這次太原之行中，航通社社長參觀了當地便利店的供應鏈和物流園區，得以近距離了解山西便利店的運行模式與成功經驗。
不論是管理上千家門店和加盟商，針對熟客為主的本地客源進一步拉新促活，還是建設自有物流體系和食品工廠，乃至今後在全國複製山西模式，山西便利店都深度依賴一個聽起來“老掉牙”的詞——數字化轉型。它們的實踐，也為數字化轉型這個詞賦予了一層新的含義。
參考資料
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https://weibo.com/3266943013/KqGObqHpP
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http://www.tynews.com.cn/system/2020/02/22/030185098.shtml
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https://baijiahao.baidu.com/s?id=1679645761287850782
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http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2012/209355.shtml
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http://epaper.sxrb.com/shtml/sxwb/20210722/659786.shtml
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http://finance.sina.com.cn/china/dfjj/20081119/14515526681.shtml
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http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2016/344988.shtml
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