阿里最近頻上熱搜，導致很多人討論他們的花名制度。有人認為，花名的目的是去人格化。其實不是。花名背後的目的，是去權威化。不止阿里，外企，華為，為了解決權威化都有自己的嘗試。今天，我們從花名聊起。聊聊管理。
級別加權
阿里為什麼要用花名？花名有什麼用？我說，每一個你看到的公司動作背後，都是為了來解決一個問題的。花名，也是一種管理工具。那，它是來解決什麼問題呢？花名試圖解決的是：“級別給信息加權”的問題。什麼叫級別給信息加權？不同級別的人，他說出來的話，分量是不一樣的。你說要這麼干，他說要那麼干，你是專員，他是經理。經理的話，往往比你的管用。這就是說，級別高的人說的話，更被重視。這就叫，級別就給信息加權了。大家會默認以為，經理的決策能力，就比專員要強。但是，我們要知道，級別高的人，他的決策質量不一定是最高的。這時，級別就嚴重干擾決策了。這會導致管理上的問題。於是，很多公司開始找解法。你不能叫李總、張總、鄭總。那，如果一個人名字是三個字，喊后兩個字，如果是兩個字，比如劉潤，喊潤哥呢？也不行。因為文化不同，不是每個人都想這麼喊。不叫總，還得顧及每個人的習慣，那叫什麼呢？阿里的辦法，就是用花名。馬雲，給自己取了風清揚。張勇挑了逍遙子，等等。這在一開始，很好用。可是，當公司超過十萬人，你能想到的武俠人物，都被佔了。起一個好的花名越來越難。這其實也帶來了一個問題，就是，花名也能體現出級別。風清揚、逍遙子、洪七公，這類名字，一聽就是老員工才能搶得到。這一定比後面能選的人，級別更高。那，其他公司怎麼辦的呢？華為，用工號。工號，一開始是按照12345這樣排下來的。當公司發展到幾萬人時，再回頭去看前1000的工號，不得了，都是元老啊。不管他什麼級別，參加會議只要往這兒一坐，他就得最後發言。這是元老。於是，華為把所有工牌收回來，重新編號，隨機打散，再發下去。目的就是讓沒有人知道，誰比誰先來。再比如，外企，用英文名。叫英文名似乎是個方法，但這個方法只不過是從美國直接沿用過來的。在美國，這就叫：直呼其名。在微軟，大家都叫Bill Gates什麼？Bill。蘋果，叫Steve Jobs什麼？Steve。美國人，名字就叫Jack，而不會叫Jack總。所以，外企就把直呼其名拿來，解決問題。這叫做用英文名。至於是叫花名也好，叫英文名也好，不能叫總、不能叫哥也好，還是說亂序編號也好，這些都是辦法，它背後的邏輯是一模一樣的。雖然辦法不同，實際操作中也會遇到問題，但最重要的是，明白它背後的目的是什麼。目的是來解決級別給信息加權的問題。
信息傳遞受阻
為什麼要這麼在乎級別、信息的問題？因為，信息，會影響決策。如果級別加權，會幹擾信息環境，從而干擾決策質量。在公司里，除了加權的問題，信息還有傳遞受阻的問題。梁寧老師說，決策，有兩個最重要的因素，叫做信息環境和決策模型。如果大家的決策模型，或者說決策的能力差不多，那麼，誰獲得的信息多，是不是就更能提升自己決策的質量？在傳統的科層制組織里，這個現象很普遍。有一些中層管理者，如果他的決策能力不強，如何來證明自己重要？想盡一切辦法，去阻攔信息的傳遞。因為信息如果傳遞到更有決策能力的人手上，別人就能做好決策了，他就不重要了。如果他把信息控制在自己手上，他的決策，就比別人的質量高。他決策說，A項目不能做，我們接下來做B項目，為什麼？其實他心裡知道，老闆講過類似的話，或者他跟老闆關係好，走的近，更了解老闆的想法。但你不知道。他的信息環境比你要豐富。所以，一些人總喜歡把信息控制在自己手裡不傳播，這樣他的決策質量就比別人高，因此他就能獲得權力。這背後，還有一個更深層的管理問題。
那就是，你怎麼來看待信息？把信息當成權力？還是資源？
信息是權力，還是資源？
在信息充分流轉的公司，流行一句話，叫做：context， not control． 什麼意思？context，是環境、上下文的意思。把信息當做context，就是當成決策的上下文，決策的環境。今天，我們應該把信息，給到所有人，讓每個人都能看到。not control，不控制，就是不控制信息，不把它作為權力、控制的工具。這叫，信息是資源，而不是權力。在微軟、在Google，在字節跳動也是，讓信息充分的流動。甚至有些公司，信息幾乎是完全公開的。
你可以看到公司裡面所有的，所謂“商業機密”，跟財務相關的，幾乎所有東西都能看到。
沒事別單聊，不要small talk、竊竊私語。拉群，用群聊。讓信息更加變成一個決策的工具，決策的資源。
為什麼？因為你知道的更多，你解決問題的效率就更高。
你知道事情發生的前因後果，就更容易決策。一個組織里，“信息”很關鍵，“公開透明”很重要。但是，對有些公司來說，這個選擇是很難做的。我不能讓員工知道，我到底和誰簽了合同，合同金額多少。我不能讓人知道，我最近高管幾個人開了會，討論了什麼話題。我尤其不能讓大家知道，我最近怎麼評價這幾個員工，你就打算在幾個月之後開掉他。這些都是信息，要不要公開？有時候，信息安全問題比決策質量更重要。把信息當權力，還是資源，這是每個公司自己的選擇。要看情況的，因人而異。為什麼？
集中和分佈式決策，哪個好？
你說，中心化計算和分佈式計算，哪種正確？
決策權是集中，還是分佈，哪種情況質量更高？一定是要看情況的。當你剛創業的時候，在這個公司裡面你是家長，大家是來執行的，這時，你就是CPU。大家要做的事情，就是把信息採集過來，交給你，提供給你，由你來做決策。如果你想試試，把決策權下放，那公司可能就完蛋了。
就像任正非說的，“讓聽見炮火的人，呼喚炮火”。是呼喚炮火，而不是“指揮戰爭”。因為聽見炮火的人，在前線打仗，他看不清全局。他不知道整體的排兵布陣，不知道哪個山頭更重要，他怎麼能指揮戰爭？
他優秀的地方在於，他在前線，獲得的信息更豐富。但是他沒有全局的決策能力。
所以軍隊一定要集中決策，不能用分佈式計算方案的。總體來說，傳統的科層制組織里也一樣。我們認為CEO能做到這個位置，通常是因為他有更優秀的決策模型。大部分的員工可能不如他。所以，在這種組織里的，基本管理方法是，下屬層層採集信息，通過組織結構，傳遞到CPU這裡，傳遞到大腦來思考。大腦做出決策之後，再通過同樣的組織結構，下發，變成行動。這是集中決策。但是，在另一些形態的組織里，人才密度越高。招進來的人都是層層篩選，很優秀。哪怕是在一線的人，也擁有一些很好的決策模型。雖然他的決策能力不如CEO來的強，但他身處一線的感知力、信息更強。這種情況下，就應該把一部分決策的權利，下發給他們。比如，馬上要投籃了，你打電話去問老闆，要不要投？他也不知道你站的位置是哪兒，他也不知道你旁邊情況是什麼，有幾個人防你。你自己決定就好。投籃不是一個複雜問題，不是我要不要收購一家公司。這是分佈式決策。所以，什麼時候集中讓老闆做決策，什麼時候分佈，這取決於你組織里的人才密度。完美的狀態是：每一個掌握信息的人，都能夠做決策。而且每個點決策的質量都很高。但這是有前提的，一是人要足夠優秀，二是信息要足夠暢通。只要配合上一套授權、分權的體系，你會發現，這個組織就有強大的自驅的能力。
最後的話
每一種管理工具背後，都是為了解決一個問題。“花名”試圖解決的問題就是：級別給信息加權。同時，組織中還存在信息傳遞受阻的問題。千萬，不要讓級別給信息加權，也不要阻礙信息流通。
至於到底怎麼來看待信息？把信息當成權力，還是資源？
比較好的狀態是：context， not control． 無論是集中還是分佈決策，選擇最適合你的那一個。