五年前，Uber 將中國業務售賣滴滴，拿着 10 億美金和 5.89% 的滴滴股權離開中國。按照 Uber 招股書的記載，Uber
進入中國市場的解禁期是 2023 年 8 月，也就是兩年之後。單從市場增長的角度來看，Uber 肯定是想要重回中國的，只是困難重重。
首先，最大的難點就是如何迎合國內監管。當前網絡安全部門調查滴滴，增強對其數據安全的監管並建立更嚴格的標準，短期來看是給滴滴帶來了困難，但長期來看卻是對 Uber 的巨大限制 。Uber 重回最好的辦法就是跟本土的美團、高德打車等進行結合。
其次，國內出行市場的競爭是地獄級的，滴滴廝殺多年，幾乎沒有像樣的對手，美團和高德佔據的份額都很少。國內市場是滴滴的基本盤，也是滴滴市值的支撐點，Uber 重回的最大意義就是鎖死滴滴增長。
但是，Uber 當前主要方向是盈利，沒有再打燒錢大戰的慾望，如果不是萬不得已，絕對不會做重回中國的選擇。
甚至可以說，滴滴和 Uber 是否還有一戰，不取決於 Uber，而取決於滴滴。畢竟，滴滴出海已經打到了 Uber 的核心地帶。
滴滴國際化
2020 年 4 月，程維公布了“0188”戰略，即 3 年內實現全球每天服務 1 億單；國內全出行滲透率 8%；全球服務用戶 MAU 超 8 億。
在國內市場已經飽和的情況下，滴滴每日仍然只有不到 6000 萬單，所以剩下接近一半的訂單量量都必須得從海外獲得。
滴滴正在走一條相對激進的國際化之路，這件事顯然動了 Uber 的蛋糕。
現在來看，滴滴的出海之路大抵是這樣的。
首先，2018 年之前基本是投資布局。在滴滴與優步的大戰中，程維在危急之際，想到了一條“打章魚”戰術。滴滴被動出海，拉着自己的投資方，一起在美國投資了 Lyft，在東南亞投資了 Grab、在印度投資了 Ola，將 Uber 逼退的同時，也開啟了滴滴的國際化之路。
尤其是美國之外的市場，在前面三家投資做完后，滴滴又先後投資了歐洲的 Taxify、迪拜的 Careen、巴西的 99 等公司。
程維曾經引用過一句話：“亞歷山大來過莫斯科，拿破崙來過莫斯科，希特勒來過莫斯科，但誰都沒有征服過莫斯科。”
這句話背後其實還有一句國內互聯網圈的俗語“ebay 來過中國，Google來過中國，亞馬遜來過中國，但誰都沒有拿下這塊領地。”
東南亞、中東、拉美的互聯網公司在本土也沒有贏過美國，而中國的互聯網公司則從來沒有輸過。
滴滴在給他們帶去資本的同時，也總是給他們灌輸抵抗 Uber 的信念。後來，馬來華人陳炳耀領導的 Grab 果然擊敗 Uber，讓 Grab 成為了東南亞最大的獨角獸公司。
2018 年之後，滴滴才親自下場，最先是從人力資源較為便宜的發展中國家和地區入手。
當年 1 月，滴滴收購了巴西最大的網約車 99，在聖保羅、里約熱內盧開展智慧交通業務，仇廣宇擔任 CEO，也擔任整個拉美地區的總負責人；仇廣宇雖然是摩根士丹利、貝恩資本等投行出身，但是對 Uber 作戰經驗豐富，之前負責滴滴專車業務時，一直衝在滴滴 Uber 競爭最一線，親自操刀過各種打 Uber 戰法。
4 月滴滴進軍墨西哥，在托盧卡推出滴滴快車。
在此之前，Uber 在墨西哥佔據的市場份額已經接近到 90%，收入貢獻巨大。
滴滴到來后立刻開打補貼戰，在用戶端搞低價，在司機端搞獎勵，抽佣比例也降到 10%，比 Uber 低了 15 個百分點，甚至試圖直接將司機服務中心與優步放在一棟大樓，最後因對方阻撓作罷，不過遷移地址也在優步旁邊街區，這樣做的直接結果是滴滴門前應聘的司機大排長龍，優步則門可羅雀。
不過出行市場是一片險地，最大的特點就是易攻難守。
我們可以算筆賬：用一個不那麼嚴謹的視角來看，出行大戰就是補貼大戰，如果一片市場的原佔有者擁有 90% 的份額，進攻者新占 10% 的份額，那麼進攻者每補貼 1 元錢，防守者就不得不花費 9 倍的代價來對齊。
從成本一點來看，在份額平均之前，進攻者總是處於優勢中。這種戰爭的唯一打法就是“步步為營”，避免大決戰，在每塊市場單獨作戰，形成優勢后再開闢新戰場，逐步滲透。
滴滴尤其清楚這點，在實現 30% 份額目標后，就將價格都拉到和優步同一水平，之後便靠改善服務和運營吸引客戶，滴滴始終保持着主動權。
正所謂“寧失一子，莫失一先”，滴滴既不戀戰，也不攻城，站穩腳后立刻揮師南下，先後進軍智利、哥倫比亞、秘魯、哥斯達黎加、巴拿馬、阿根廷等數十個國家的網約車市場，在拉美幾百個城市的網約車市場都吃掉了 Uber 的部分份額。
團隊上，相對於 Uber 喜歡的特種兵式作戰，即一個城市 3 名員工，遇到大事呼叫後台支援；滴滴選擇了與當地深度融合，在拉美建起了 1500 人的運營團隊，其中 90% 為本土員工。
拉美模式成功后，滴滴又轉戰澳新、歐洲、非洲等地市場。
2018 年 5 月，滴滴開始在墨爾本運營，之後又在 10 月宣布在墨爾本設立總部，管理澳大利亞和新西蘭的滴滴運營。
在此之前，Uber 已經用了 6 年時間教育市場，應對法規，終於將澳新變成了一片市場穩定、客單價高、法規友好的盈利地區。
滴滴登陸后迅速佔據了 14% 左右的份額，在墨爾本、悉尼、堪培拉、布里斯班等 28 個城市擁有 7.5 萬司機和 150 萬活躍用戶，滴滴在吉朗試運營時甚至被當地報紙稱為“諾曼底登陸日”。
滴滴在歐洲的拓展大體是從東往西，從北往南，東歐的俄羅斯排在前列。
不過，滴滴又遇到了當年 Uber 的困境：打車在很多國家是一項輕奢服務，平台方通過補貼就能吸引更多用戶，然而俄羅斯作為資源大國，打車本來就是一件很便宜的事，國際大公司根本沒有打價格戰的空間，甚至連本土第一的 Yandex.Taxi 也只能佔據 27% 的份額。
2014 年 Uber 進軍俄羅斯，但也就只堅持了 3 年就草草收場。
滴滴在俄羅斯開出的抽佣只有 5%，但任然無法吸引到足夠多的司機，勉強開城后，只能看精細耕耘的結果。
從這裡，我們可以大體看出一個趨勢，Uber 的優勢在技術和系統支撐上，但是本土化能力還是弱於滴滴，所以滴滴總是能從 Uber 那裡搶到份額。
滴滴摸着 Uber 過河，Uber 能吃的地方滴滴也能吃得下，Uber 啃不下的地方滴滴很難下嘴。
近期，滴滴已經成立了負責歐洲市場的團隊，將會服務包括英國、法國、德國在內的廣大西歐地區，招聘程序也在歐洲啟動，
如果滴滴繼續加大在歐洲的進攻力度，Uber 在海外市場的核心利益將會受到巨大威脅，到時候即使面對重重困難，Uber 在 2023 年重回中國也不是沒有可能。
Uber 做外賣
但是沒有卡蘭尼克的 Uber，是否還有戰鬥力呢？Uber 的外賣業務證明了職業經理人們實力。
事實上，Uber Eats 最初也是卡蘭尼克的想法，在 Uber 備受資本追捧的年月里，很多人認為他會超過Google、Facebook，原因之一就在於他的 Ubereverything 的構想，貨運、快遞、外賣全都在他的射程範圍內。
2014 年，卡蘭尼克在香港包下總統套房指揮與滴滴大戰之時，Uber 在洛杉磯開始嘗試一項名為 Uberfresh 的食品配送業務，主要是為用戶提供午餐晚餐的套餐服務，誰能想到這成了 Uber 後來的救命稻草。
2015 年 12 月，Uber Eats 作為獨立應用被正式推出，進入了急速擴張期，開始在各個城市擴張銷售團隊，事實上這時候美國的外賣應用 Postmates、Grubhub、DoorDash 都已經做得很大，但是 Uber Eats 仍然有自己的優勢。
一方面是技術運營積累，Uber 在網約車上耗資巨大進行的測繪城市、規劃路線全都被二次利用；另一方面，Uber 天然擁有龐大的送餐群體，200 萬名 Uber 司機可以就是最好的外賣小哥；再就是生態支持，對於很多沒有車的送餐員，他們甚至可以直接騎行 Uber Bike 進行短距離送餐。
從這個角度來看，網約車業務似乎與外賣業務天然耦合，滴滴其實也是這麼玩的。
2017 年 2 月 14 日，美團在江蘇南京試點打車業務，並在內部建立起一支超過 200 人的打車事業部，很快就把日訂單量做到 10 萬。
當年 12 月滴滴的外賣業務部被媒體曝光，當時業界判定這是滴滴的防守，不過從 Uber Eats 的業務邏輯來看，似乎美團才是防守的一方，只不過方式是先發制人。
2018 年 3 月，滴滴在無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門等 9 個城市上線外賣業務，大撒優惠券，一頓飯甚至便宜到了幾毛幾分錢，當天無錫一地訂單數就超過 33 萬單。
不過雙方顯然無意進入補貼大戰，美團打車很快熄火，滴滴也將外賣業務重心轉移到了國際化方向，在巴西、墨西哥、日本都有外賣業務。
可能因為沒有本土市場作為基本盤，滴滴外賣至今也沒能做成氣候。
2017 年 6 月卡蘭尼克下台後，出身伊朗的達拉・科斯羅薩西接任，達拉・科斯羅薩西曾經帶領 Expedia 實現 6 倍的市值增長，被 Uber 高層寄予厚望。
2019 年 5 月，Uber 以 45 美元發行價上市后，隨即跌破發行價，最低時甚至跌至 300 億美元。
科斯羅薩西只好痛定思痛，展開瘦身自救，一方面在一個月內裁員四分之一，另一方面將虧損業務售賣，然後全力投入營收較好的外賣業務。
2020 年因為疫情的原因，Uber 打車業務銳減 70%，Uber Eats 第一次在營收上超過打車業務，達到 12 億美元。
同年 7 月，Uber 以 26.5 億美元的價格完成了對全美第四大外賣公司 Postmates 的收購，Uber Eats 的門店數量得到大量擴張，股價應聲大漲 10%。
2021 年 Uber 第一季度財報數據顯示，Uber 的總訂單額為 195 億美元，其中只有 68 億美元為網約車業務，剩下近三分之二為外賣業務，甚至可以說 Uber 當前的 970 億美元市值主要靠外賣支撐。
科斯羅薩西相當於在 Uber 之外又造了一個 Uber，職業經理人治理下的 Uber 仍然戰力十足。
團隊的對比
在卡蘭尼克時期，Uber 招聘員工有一條標準“Super Pumped”，中國翻譯家們對其有兩版翻譯，文雅的版是“野心勃勃”，通俗版的是“打了雞血”，總而言之，這是一種非常亢奮的進取狀態。
但是，當程維再次做到牌桌上時，他的對面已經換了別人。
2017 年 3 月，卡蘭尼克在打車時和 Uber 司機發生激烈爭吵，被人錄下視頻在網上傳播。這段視頻在美國引起軒然大波，之後，Uber 前員工們開始爭相曝光 Uber 黑料。
根據 Mike Isaac 所寫的傳記《Super Pumped》一書記載，輿論惡化后，卡蘭尼克邀請科技記者們想要澄清真相，結果他的班底仍然一如既往的狂妄，他們直接跟記者說：“媒體鋪天蓋地的新聞純粹是扯淡，如果我花 100 萬美元，雇傭一些人去挖記者的料，會怎麼樣？”
這段話幾乎惹怒了所有記者，他們本來是受邀來消除負面的，這下都給了卡蘭尼克兩個解讀，一是威脅，二是收買，Uber 在美國一時成了“惡棍”的代名詞，連員工都不敢向外告知工作地。
在這種情況下，Uber 高層不得不想方設法將卡蘭尼克趕走，他們採取了三招：一是建立獨立董事會對抗卡蘭尼克，二是起草上百頁的文件，揭露卡蘭尼克的違法之處，逼迫其離職；三是引入軟銀投資，將卡蘭尼克手裡的超級股權收回。
在此之後，跟隨卡蘭尼克創業的 Uber 總裁、公關總監、財務主管、自動駕駛部門主管、工程高級副總裁、人工智能實驗室主管、地圖部門副總裁、全球汽車項目副總裁、亞洲業務總裁、產品及增長副總裁等十餘位高管先後離職。
2019 年，在經歷了搶奪 CEO 人選失敗后，徹底失望的卡蘭尼克拋售了自己在 Uber 的所有股份，套現 25 億美元離場，也不在 Uber 擔任任何職位。
2020 年 5 月 16 日，Uber CTO 圖安・潘宣布離職，自此，卡蘭尼克創業班底已經被徹底清空，“Super Pumped”這條企業文化也被刪除了，取而代之的是“顧客至上”。
Uber 成了一家徹底的職業經理人公司。
從實際管理來說，Uber 是職業經理人主導，其實滴滴也是職業經理人主導，畢竟，程維本人是不會親自上陣的。只不過因為創始人圖騰仍在，滴滴的狼性確實遠勝過 Uber。
不過，光有狼性也是不夠的，經歷了整風的 Uber 團隊在管理上相對完善，而滴滴公司存在治理結構缺陷，至少需要一次大調。
這些年，滴滴在海外征戰，一方面是尋求新的增長點，另一方面也是在為與 Uber 再次決戰積累經驗、打磨團隊。
滴滴和 Uber 兩家公司雖然遠隔重洋，卻時刻袖裡藏刀，緊盯着對方，以便隨時發起進攻與反擊。
對滴滴和 Uber 來說，他們中不一定非得有勝利者，但自己決不能是失敗者。