如何建立 DAO 社區領導力？一個成功的web3領導需要具備哪些技能？

原標題：《如何建立 DAO 社區領導力？》

來源：ADN Community

DAO正在不斷進化。在DAO的內部，曾經的新人貢獻者正在成為值得信賴的領導者和守護者。這些成員通常很好辨認：所有人都信任他們；不知為何他們總能保持平和的心態；他們似乎總能在正確的時間做正確的事情。

在這篇文章中，我們將討論DAO領導力的魔法，以及如何建立這樣一種組織：

貢獻者心有成算但不露鋒芒，相信他們能夠駕馭未知的世界。

貢獻者理解他們的使命並為社區願景奔走相告。

貢獻者行動力強，能夠積極推進處於萌芽階段的目標。

我們可以說，這些都是傳統組織中的領導者特徵，但我們在實現目標的過程中所產生的感受是不同的。

從我本人作為社區成員的角度來看，很明顯，這些領導者的行動與那些傳統的領導者並不相同。如果我們看一下推特時間線，我們會發現其他標籤：管理人、園丁、塑造者、倡導者。

特和 DAO 領導者一起穿越未知世界

延伸后的互聯網宇宙是一個奇怪的地方。有時它比較安全，愜意得就像是你熟悉的一個群聊小組。而其他時候它更危險，就像Discord上的垃圾郵件。我們離開了傳統平台用圍牆攔出的花園，離開了設計糟糕落後宛若郊區的企業內網，置身於數字世界的荒野中。

(改編自Ribbonfarm，“在公共互聯網協議上，‘用戶’點擊由‘發行方’負責維護的公共頁面/app上的鏈接；而在cozy 網站協議上，所有人都可以複製粘貼文本、圖像、URL、直播截圖。”)

在這片奇詭的荒野上，過去對運營模式的要求已經不再適用。一名SaaS的CEO也未見得能夠很好地帶領一個劇團穿越俄勒岡小道，完成拓荒之路。DAO領導者必須重新思考從入職到職業發展的每一項組織管理。

在更有秩序的環境中，我們會觀察周邊，判斷局勢，然後採取最恰當的應對措施。但在複雜而混亂的環境中，我們必須在完成冗長的分析之前果斷行動。

改編自Cynefin框架。“這個概念框架根據因果關係的本質把領導者會遇到的問題分為五種情況。其中四種—簡單問題、繁雜問題、複雜問題、混亂問題—要求領導者能夠對情況作出判斷並採取適當的措施。”來源：HBR，《決策風格的進化》，David J. Snowden 及Mary E. Boone. 選自 The Magazine (11’07)

一個成功的web3領導

• 幫助我們在未知的環境下採取行動。而要採取行動，我們必須先理解這種新的複雜性和混亂。沒有人有最佳方案，即使是領導者本身也是一頭霧水的。

• 能夠調動大型網絡。每當新的機會或風險出現時，領導者需要能夠快速有效地動員社會力量。如果沒有強大的反應網絡，就無法成功突破未知。

我們不需要領導者做指路人。領導者需要做的是支持社區成員自發探索，然後開拓新的土地。我們需要領導者為所有人加油鼓勁，在機遇與風險出現時做一個可靠的敲鐘人。

DAO領導者善於鼓舞人心

回顧我最近在DAO的經歷，我可以很容易地數出那些在這個複雜環境中表現出強大領導力的人：Carlos, Caroline, Jay, Chase, Jon, Zak, Dame, Dom。

每一次，我的腦海中都會浮現同一個主題。他們並沒有指示我如何去做。相反，他們給了我勇氣，來塑造自己的旅程。傾聽他們的發言，觀察他們的行動，就像是獲得了一個指南針，我能夠更好地確定自己的方向，在他們的支持下完成我自己的目標。

（DAO領導者不會為你準備好地圖，而是幫你建立信息，創造自己的地圖）

如何做到？我們在此列出了領導力活動的三大支柱，而Twitter DAO社區為我們提供了很好的例子：

WAGMI（我們能）：領導者清楚地傳達社區夢想，確保貢獻者了解目標並且很好地融入了社區。
GM（早上好）：領導者提供個人支持，幫助貢獻者解決在探索新世界時產生的困惑。
PoW（工作量證明）：領導者是貢獻者中的佼佼者和榜樣，確保其他社區成員能夠參考他們的成長和參與途徑。

筆者註：補充一句我的朋友David Erlichman的看法，“調解是DAO/互聯網領導者必備的一項技能：通過容納異見同時幫助疏通對話來引導團體找到共同點，相互協作。”

這些活動和技能中沒有一種和控制、工作授權或績效管理有關。相反，這些活動的重點是幫助其他人成長為各自旅程的領導者。

簡而言之，領導者幫助社區實現自治。這是一個自我強化的良性循環。

並非所有的領導者都具備上述所有技能，或者能夠完成所有活動 — 在某些情況下，領導者可能在某一方面更為突出。但是，要建立一個長期可持續發展的社區，就需要能夠有同時滿足三大支柱的領導者們。

通過傳達願景，支持個人，成為榜樣，領導者幫助貢獻者相信自己，找到工作的意義，並開闢自己的道路。

DAO領導者善於鼓舞人心，幫助他人成為各自旅程的領路人

DAO 領導者能夠乘風破浪

如果你來自一個傳統的組織，你可能會明白這與管理槓桿的關係。一位朋友將管理槓桿描述為：“一個人以儘可能少的努力將資源（資本和人才）轉移到特定的業務優先事項上的能力”。例如，CEO經常被授予這種權力來調動整個組織。挑戰是常見的，沒有多少槓桿可以保證轉型項目的成功。壞習慣、審批制度、官僚主義和個人的冷漠都會影響潛在的動力。

然而，在web3製造影響力並不僅僅是管理槓桿的運用，而要求利用專家級的直覺來催化一系列連鎖反應。

讓我們把這個概念稱為社區動員力 (Community Mobilization Strength)。它結合了兩個變量來幫助我們思考如何塑造和催化網絡。這兩個變量是：社區覆蓋率和社區影響力。兩者的結合最終轉化為了社區動員力量。