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圖片來源@視覺中國
還未從裁員門的影響下走出，有贊剛剛發布的財報又讓這家港股上市公司面臨經營業績上的諸多質疑。為什麼要裁員，裁多少？為什麼業績下滑，如何補救……這些問題都不得不由有贊CEO白鴉親自出面回應。
3月29日晚，白鴉向有贊員工和合作夥伴發出了一封內部信，信中白鴉從“復盤”和“計劃”兩個層面回應有贊內外部面臨的諸多問題。
在“復盤”中，白鴉承認過去一年犯下的最大錯誤是在2020年第四季度誤判形勢，定下了一個不可能完成的高速增長目標——五年內完成十倍增長，實現萬億交易額。在這一超目標下，從2020年第四季度開始，有贊搭建了非常多的產品、技術、風控、生態中台，這導致有贊的經營成本和費用投入急劇增加。
另一個是過度依賴第三方電商平台。2018年-2019年不到兩年時間裡，有贊與快手曾經有過兩年美好時光，2019年，來自快手的流量一度佔到有贊GMV的40%，行業戲言，“快手”已經成為有贊的最大增長引擎。但好景不長，2021年上半年，有贊發現快手開始搭建自己完整的直播電商閉環，並在官方政策中對自家體系做傾斜，這直接影響了有贊的業績表現。但公開資料顯示，實際上在2020年下半年，快手自建直播電商體系的相關動作就已經有了苗頭。
此外，疫情產生的SaaS使用需求，沒有被及時應對與消化。疫情之初，快速使用有贊的門店商家大部分沒有真正具備線上私域運營的團隊和運營能力，而有贊的服務運營能力沒有及時滿足所有門店這方面的需求，使得2021年續費率受到拖累。
進行全局復盤后，有贊先梳理組織方式，以統一願景和目標策略為基礎，重新規劃組織架構、協作流程、人崗匹配，再開始完成成本縮減。這就有了後來的20%幅度的裁員。
白鴉在“計劃”中指出，當下有贊需要做的是放下2020和2021，重新回到意外發生之前，認真做好後面的事情，以“幫助每一位重視產品和服務的商家成功”為願景。即業務上，以“做大通用價值”和“深耕垂直行業”為兩個核心；經營上，回歸商業的“基本面”，構建並嚴格實踐符合行業特徵的“經營管理原則”；組織上，圍繞組織效率和組織能力建設，全面提升人均產出。
其中，在做大通用價值方面，基於有贊雲的基礎建設，有贊會繼續發揮產品完整、系統穩定、體驗領先的優勢，持續迭代產品和服務，繼續加強在營銷、轉化、裂變上的更大優勢，為商家提供包括產品和運營服務在內的各行業私域運營解決方案。並且幫助商家打通微信、小紅書等多個平台，通過社交連接帶來增量生意、通過會員運營提高消費者的客單價和復購率；
在深耕垂直行業上，有贊將以新零售為代表的垂直業務為基礎，有贊將繼續以全域營銷、導購分銷、會員運營作為三大增長引擎。在本地生活服務領域，有贊也將在有讚美業、有贊教育兩個垂直業務上執行同樣的策略，幫助美業和教育商家成功。
白鴉也提到了“SCRM”，他認為未來零售數字化的核心會是顧客，是“SCRM”，“誰能把基於社交關係鏈全新的SCRM更好地結合存量ERP，幫助商家升級運營模式完成客戶經營閉環，誰就是最好的商家服務者。”
同時，有贊也制定了八字前進方針：穩定成長，沉澱能力。並向員工與合作夥伴公開了2022年的有贊OKR:
O：基於客戶需求理解和業務認知出發，通過提升全員業務能力和關鍵協作機制來提高協作效率，提高人均產出。
KR1：顯著提升整體人均產出，到50萬元/年。
KR2：完善各個業務線關鍵崗位的人才專業度和領導能力，明確人崗匹配的方式方法，逐步培養一批有綜合管理能力的業務負責人和幹部。
KR3：直營一線銷售之外的整體人數全年減少一定比例，優化目標管理和迭代機制把精力保證在核心目標上，減少協作鏈條和職能模塊，保證行動力和協作效率。
KR4：從願景和長期價值出發，促進全體有贊人對共同願景的理解，從而促進對業務方向選擇的共識。
KR5：在關鍵決策、關鍵會議、文檔資料上重點增加對客戶需求理解和業務理解的環節，並保證持續迭代，從而保證客戶導向的價值創造方向。
以下為白鴉內部信全文：
各位有贊人、合作夥伴們
這段時間在深度感受和思考，很久沒有跟大家公開溝通。今天我們發布了上市公司的2021年財報，最近我們也在做組織升級和優化，趁這次機會給大家彙報一下我對過去一年的復盤，以及未來的調整計劃。大家可以先看看感受一下，並思考思考，清明假期之後咱們繼續開啟全員直播漫談。
【復盤】
2021是有贊創立歷史上經營遇到最大挑戰的一年。
大環境上疫情對線下零售造成了巨大衝擊，社會零售總額的增長速度急劇放緩。從外部視角的經營數據來看，我們的價值創造（GMV）和我們的價值回報（收入）都沒有增長，而我們的成本和費用投入卻保持着線性增長；從內部組織來看，我們的人均產出不到40萬/年，中後台、行政、研發等相關較大的投入帶來了過多的角色和流程，在業務增速不夠迅速的時候這反倒增加了協作成本。
這些情況不管是投資者，還是客戶、同事，大家其實都能多少感受到一些，每個人都有自己的視角和看到的問題，甚至可能會把自己看到的這些認為是導致不好情況的最重要原因。作為信息量最全、視角最完整的人，我來做一個更全面的經驗教訓復盤，以及分享一下未來的改善計劃。
從2019年第四季度開始，我們就意識到社會零售總額的增速在下降、中國互聯網的用戶數量已經沒有增長空間，於是做出判斷：二十四年來中國互聯網的飛速增長即將過去，未來我們將要面對存量市場。
有贊創業初期就享受了移動互聯網的紅利，我們跟時代脈搏是緊密相連的，未來必須踏踏實實“撅着屁股撿鋼鏰，關注深度的客戶價值創造和價值回報”，而不能繼續燒錢做擴張，需要更加勤奮努力做精細化經營的“基本面”，並對自己提出了明確的要求（對，就是那個被人惡意傳出996謠言的年會，至今我們都沒有正式闢謠）。
很快，2020年，疫情來了。打破了原定節奏。
一方面，因為封城和防疫管控，人們很多時間呆在家裡，短視頻和直播可以用來消磨時間，網上購物可以讓人有更多的存在感，並且還能解決疫情之下的消費安全問題，於是直播購物一時間成為了中國商業最熱門的現象級應用。而直播購物在這一年增長最快的是快手，作為一路幫助快手啟動和嘗試直播電商的第三方服務商，有贊伴隨着快手電商的增長得到了意外的新業務增長，最多時候我們佔據了快手接近一半的商家和交易額。
另一方面，疫情之下很多商家沒法開門做生意，商品堆在倉庫、員工閑在家裡，開通網上店鋪、讓員工在社交平台上向他們微信裡面的老顧客推薦並銷售商品，成為商家當時最好的選擇。而有贊作為這個解決方案最好的提供方，自然得到了很多門店商家的主動造訪，有那麼兩個月我們的銷售甚至從“主動促單”變成“被動接單”，業績增速非常之快。
從開始做SaaS業務，我們就堅信這是個不斷積累能力的慢活，通常保持年複合增長30%左右是最好的節奏。但疫情給我們帶來了兩個額外的需求讓2020年意外獲得了接近100%的增長。這個時候，從數據來看零售線上化和數字化已經極速到來，直播電商還有巨大的價值增量空間，我和管理團隊開始壓制不住快速增長的慾望，認為一定要抓住機會快速做出一個世界級的企業服務公司，並且在2020年第四季度給團隊明確了大家後來都知道的“五年十倍，萬億交易額”的高速增長目標。
為了這個五年十倍的高速增長目標，我們搭建了非常多的產品、技術、風控、生態中台，成本和費用投入從2020年第四季度開始急劇增加。
記得小時候有一次我跟爺爺念叨“要是彩票中個大獎就好了”，爺爺說“突然發了意外之財，未必是好事，因為它會打亂你本來該走的道路”，那個時候我完全聽不明白。現在，明白了。
2021年，疫情還沒有過去。甚至對零售和經濟的影響越來越大。
因為某些綜合的原因，快手直播電商自建了完整的閉環並且針對其官方政策做了重點傾斜，有贊在快手端的價值和交易額極速縮減；疫情之初快速使用有贊的門店商家們同時遇到了各種經營窘境，一方面由於門店客流下降不得不極速縮減規模甚至閉店，另一方面他們中大部分並沒有真正具備線上私域運營的團隊和運營能力，且短期內我們的服務運營能力構建的速度並不能幫助到他們所有人。這些一起拖累了2021年我們整體的商家續費率。
於是，2021年的業績對比2020年幾乎沒有增長，跟2019年比有正常的增長。這個問題在2021年第二季度略有苗頭，第三季度開始真正暴露出來，我們發現問題的嚴重性就已經在第三季度。
可是，投入的增長往往可以是很快的，投入的下降卻會很慢，尤其在業務鏈條相對toC業務來說更長的toB行業。因為投入增加的時候自然也增加了組織內的協作流程，如果突然降低投入就會導致協作流程中斷無法正常作業，業務會出現不短時間的休克，然後才能慢慢修復，這個風險是極其巨大的。我們只能先梳理組織方式，以統一願景和目標策略為基礎，重新規劃組織架構、協作流程、人崗匹配，再開始完成成本縮減。
疫情的這兩年我們沒有能夠更準確地判斷形勢，並且修正得不夠及時，這是非常寶貴的教訓。我相信幾年之後回頭看，這必將是有贊、有贊人，還有我自己，成長最快的一年，也會是我們未來發展寶貴的財富。
【計劃】
過去的三個季度，我們一直在不斷走進客戶和合作夥伴做深入調研和理解，重新梳理業務和組織，重新設定目標。某種程度上我們帶着放下2020和2021的心態，重新回到意外發生之前，認真做好後面的事情。
有贊是一個商家服務公司，我們的使命是“幫助每一位重視產品和服務的商家成功”，我們希望先通過直接的SaaS產品和服務幫助足夠多的有贊商家成功，未來在一定規模之後，再結合數據智能技術為更多商家提供更簡單普惠的產品服務，幫助商家更好的通過精準營銷獲客，幫助更多的商家（即使他們不直接使用有贊的SaaS產品）去改善其核心經營策略（如進貨、定價、銷售組合、營銷、會員策略，等等）。在這個使命的前提下，我們的長期路徑是堅定的，但需要調整到合理的短期策略和執行節奏，在為商家創造價值的同時獲得回報，支持我們走向星辰大海。
1、業務上，以“做大通用價值”和“深耕垂直行業”為兩個核心。
通用價值：以有贊微商城為主的“社交電商”業務平均每年為每個商家創造了超過百萬的生意，並且因為我們在過去幾年用非常大的投入（毛估估大幾個億以上）完成了有贊雲的基礎建設。雖然未來依然有很多要做的事情，但我們已經做出了一個有萬級活躍開發者的商家服務生態，未來可以順滑地保證產品服務的不斷升級。而且這也是一個持續在盈利的業務，我們會繼續發揮產品完整、系統穩定、體驗領先的優勢，持續迭代產品和服務，繼續加強在營銷、轉化、裂變上的更大優勢，為商家提供包括產品和運營服務在內的各行業私域運營解決方案。並且幫助商家打通微信、小紅書等多個平台，通過社交連接帶來增量生意、通過會員運營提高消費者的客單價和復購率；
垂直行業：以新零售為代表的垂直業務，過去幾年在8大行業及27個細分領域深度陪跑1000多家企業，服務了幾萬個門店，沉澱了各行業“最佳實踐”的解決方案，以此為基礎，新零售未來一兩年會持續超過翻倍的增長並獲得了很好的客戶成功，商業模型也基本跑出來了。我們相信這些都是在社會零售總額增長放緩的今天，零售行業進入存量市場的最優解決方案。我們會繼續以全域營銷、導購分銷、會員運營作為三大增長引擎，從公域到私域，從在店到離店，從前台到後台，從導購到會員，全方位創造增量價值，助力零售數字化升級。在本地生活服務領域，我們也將在有讚美業、有贊教育兩個垂直業務上執行同樣的策略，幫助美業和教育商家成功。
過去三十年中國零售的運營核心是“圍繞着商品的生產、流通和營銷”，零售信息化的核心是貨的信息化（ERP）；而未來零售的運營核心必將是“圍繞着顧客的服務、復購和裂變”，未來零售數字化的核心會是顧客是“SCRM”，誰能把基於社交關係鏈全新的SCRM更好地結合存量ERP，幫助商家升級運營模式完成客戶經營閉環，誰就是最好的商家服務者。
2、經營上，回歸商業的“基本面”，構建並嚴格實踐符合行業特徵的“經營管理原則”。
主要有以下四項基本原則，給大家分享。
1）制定產品設計和研發投入計劃。針對現有老業務和未來新業務，準確評估初始階段為客戶提供完整價值所需要的產品研發投入，和後續運營所需要的基礎維護和運營成本，並設定營銷體系毛利目標，明確該業務做到“經營性現金流為正”和“完整收回投資並盈利”的時間表。
2）持續提升市場銷售體系經營效率的商業化能力。新產品投入市場時，需要先閉環單元驗證產品市場匹配（PMF）並跑出合理的盈利模型，再不斷增加市場銷售的規模，在利潤沒有得到驗證的情況下，不能大肆鋪開市場。到了一定階段的存量業務，需要建設面向客戶精細化的商業化運營體系提升營銷效率。
3）通過做深度服務/運營提供了更高價值的時候，應該同時獲得合理的回報。
我們提供給客戶的不只是產品，還包括更加完善的服務運營方案，甚至包括消費者保障、物流履約、支付乃至人才服務等，這些增值服務往往都能夠幫助客戶把產品用得更好、生意做得更好，過去我們在這些服務上有些羞於獲得合理的回報，一直虧着錢做，這既導致了我們在投入時候的躡手躡腳，更導致了沒法更大規模地為更多客戶提供運營服務。
創造了價值的同時獲得回報，是應該做到的，只有這樣我們才能更好地持續創造價值。
4）動態平衡中後台的長期投入。建立以客戶價值為導向的長期研發、產品、風控乃至集團管控能力，加強組織能力的建設，提高組織的協作效率，以合理的時間周期和節奏規劃中後台的長期投入。
未來我們會更加關注商業經營的基本規律和基本原則，在投入的時候明確產出，剋制過分的提前投入和過多的戰略性虧損，剋制高速增長慾望下的資源浪費。控制創新業務投入的速度，把精力和資源集中投入在能給客戶創造價值且能獲得回報的事情上，並且儘快從虧着錢做增長到先賺錢再增長。
3、組織上，圍繞組織效率和組織能力建設，全面提升人均產出。
事實上企業服務公司最難做的“產品”並不是面向客戶的產品、服務乃至營銷，而是“組織”。企業服務公司是拼木桶短板的遊戲，每一個業務都需要經歷分別3-5年時間建設產品、營銷、服務三個能力的階段，這個時候組織的變化會是：前面幾年組織里80%的人是產品設計和研發，凡事講邏輯；然後公司裡面多了一半的市場銷售人員，他們講快速拿到結果；再然後服務也進來了、人事法務財務也多了起來… 每一次人員比例的大變化都面臨著一次文化的衝擊，人員的融合，組織能力保障的挑戰。
有贊應該是目前中國SaaS行業第一個完整走完全部階段的引領者，這也是我本人直接負責的公司級“產品”。
基於長期的組織發展考慮，過去三個季度，我們在重新制定目標時也進行了有贊的長期願景升級，我們的願景是：成為商家服務領域裡最被信任的引領者，和成就優秀人才的美好組織。
其中“最被信任的引領者”最關鍵是我們需要具備為客戶創造價值和不斷引領行業創新的能力。在業務上我們會堅持圍繞客戶需求不斷完善產品和服務，在管理上我們將績效考核跟目標管理分離，用價值創造的結果進行績效考核，優化關鍵流程和關鍵會議，用不斷對齊并迭代的挑戰性目標來激發創新能力。
“成就優秀人才的美好組織”最關鍵的是我們需要做到優秀人才源源不斷地產生，高效協作並保證高人均產出和高回報。過去我們在招聘和培養人上面下了很多硬功夫，每一位有贊人都非常聰明皮實有要性，在行業里都是非常優秀的人才，大家既是同事又是朋友，我內心裡非常感恩大家一起為這份共同的事業付出了非常多，做出了很多的成績。但是，面對新的目標和當下的環境，我們也必須全面升級公司的選用育留體系，同時優化協作流程和崗位職責/分工，先將前台業務“事業部”化保證更明確的客戶價值創造和更好的戰鬥力，然後暫停短期內沒有利潤產出的嘗試性業務，同時優化中後台人員的比例，保證更好的協作效率，接下來我們要全面奔向全員人均50萬的年度目標，3000多有贊人要一起實現正向現金流。
2022年，我們給自己定了八個字的前進方針：穩定成長，沉澱能力。有贊人不再執着於高速增長，而是穩紮穩打確保更加穩健的增長，並且保持個人和組織不斷的能力沉澱。
2022年我們有一個重要的關於組織的OKR（目標與關鍵結果），在這裡部分引用分享一下：
O：基於客戶需求理解和業務認知出發，通過提升全員業務能力和關鍵協作機制來提高協作效率，提高人均產出。
KR1：顯著提升整體人均產出，到50萬/年。
KR2：完善各個業務線關鍵崗位的人才專業度和領導能力，明確人崗匹配的方式方法，逐步培養一批有綜合管理能力的業務負責人和幹部。
KR3：直營一線銷售之外的整體人數全年減少一定比例，優化目標管理和迭代機制把精力保證在核心目標上，減少協作鏈條和職能模塊，保證行動力和協作效率。
KR4：從願景和長期價值出發，促進全體有贊人對共同願景的理解，從而促進對業務方向選擇的共識。
KR5：在關鍵決策、關鍵會議、文檔資料上重點增加對客戶需求理解和業務理解的環節，並保證持續迭代，從而保證客戶導向的價值創造方向。
市場在不斷發生變化，能夠面對所有變化不斷取得好成績的基礎是“組織能力”。我們相信三流組織的精力主要在不斷尋找市場風口，好的組織重點精力在發現需求並滿足需求，而卓越組織應該是在滿足客戶需求的同時還能不斷沉澱自己的組織能力，從而能應對不斷的業務順境逆境，經濟周期的不斷變化。
【最後】
感謝所有人過去對有贊的信任和督促，感謝我們一起的努力，過程中我們有取得驕傲的成績，也有很多經驗教訓，比成績和教訓更重要的是我們做到了“把順勢變成收穫，在逆境中得到成長“，因為所圖甚遠不爭朝夕。我們一直在努力。
謝謝大家！
白鴉
2022.03.29 於杭州
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