據報道，Facebook最近發布了一款智能太陽鏡，可以從用戶的角度錄製視頻 。Facebook 在發布這款產品時的一個決定或許能讓他避免步入Google眼鏡 （Google Glass） 的後塵。Facebook 借鑒了商學院的課程，通過與雷朋 （Ray-Ban） 合作，該公司採用了一種有效的方式來推出自己的產品——這是所有新產品經理都應該好好記住的一課。
為了更好地理解這一點，我們需要首先回顧Google眼鏡。該眼鏡於 2011 年推出，是面向特定用戶的原型機。與Google當時發布測試版的做法一致，這些用戶支付了 1500 美元以體驗和測試未來的模樣。
儘管被《時代》雜誌評為年度最佳發明之一，但Google眼鏡仍然是一個問題纏身和未完成的產品。此前許多人評論Google眼鏡失敗的一個關鍵點在於，它是在沒有明確使用場景的情況下推出新技術的經典例子。人們用Google眼鏡做什麼呢?
Google眼鏡發布的另一個重要方面是，產品設計在公司內部完成，而市場營銷是由聯合創始人謝爾蓋•布林 (Sergey Brin) 領導的一場公關活動進行的。從硅谷到時裝周，人們都看到布林戴着Google眼鏡。實際上，Google提供了一個似乎無法避免的新玩具——但卻沒有明確的用途。
本月早些時候 ，Facebook 推出了新的智能太陽鏡，人們立刻將其與Google眼鏡做對比。每個人心中都有這樣一個問題（除了“我旁邊的人是否會在未經我允許的情況下錄製我的視頻”之外)，那就是 Facebook 的嘗試是否會像Google眼鏡一樣失敗。但是，決定與頂級太陽鏡製造商雷朋合作可能會使 Facebook 獲得成功。
與許多大型科技公司一樣 ，Facebook 從創業起步至今已有十餘年，但它必須在創新的邊緣不斷探索，以防止其平台產品或服務過時。這意味着 ，Facebook 的許多產品發布要求他們應對的不是風險或未知情況，而是不可知的情況。這有什麼區別呢?
Facebook 和許多技術未來學家所面臨的問題被許多人稱為奈特式不確定性 （Knightian uncertainty）。 1921 年，弗蘭克·奈特 (Frank Knight) 發表了一項研究，強調了風險和不確定性之間的重要區別。 對於四大科技公司來說，風險在於收入管理，以確保明年 Facebook 廣告收入增長的市場份額繼續超過Google。
這兩家公司都有收入增長的記錄，所以我們可以利用一些歷史數據對未來做出相當不錯的預測。這裡的關鍵是，預測工具有優勢，可以用來做決定。
現在將這種情況與 Facebook 的眼鏡能否成功進行比較是完全不同的情況。 我們能從哪些歷史記錄中得出結論? Facebook 眼鏡第一年的需求會和Apple Watch （Apple Watch） 一樣嗎? 還是更像微軟試圖與 iPod 競爭的 Zune ? 關鍵在於，這種產品的需求是不可知的，在不可知的情況下進行預測幾乎沒有價值——我們也可以稱之為奈特式不確定性。
那麼為什麼 Facebook 會更成功呢? 雖然 Facebook 不再是一家初創公司，但它利用了一種關鍵的創業方法來提高自己的成功幾率。也就是說，它通過與雷朋合作，有效地推動了 Facebook 眼鏡的發布。
Google試圖通過自己想象人們的需求來設計新眼鏡，而 Facebook 利用了已經具有確定性的設計。當一家公司或一個企業家推出新產品或服務時，“協作”是在預測工具失敗時獲得可控結果的關鍵方法。
你要從“你是誰，你知道什麼，你認識誰”開始做起。 Facebook 沒有試圖預測人們戴上眼鏡後會喜歡什麼，也沒有自己學習如何營銷這些眼鏡，而是選擇利用市場上最大眼鏡商的專業知識。
Facebook 通過尋找認識的人來幫助其克服新產品的關鍵不確定性，從而在未知中前行。僅憑此，它成功的機會就會更大。
從根本上說，新的消費產品創新都具有不確定性，而且大多數產品都會失敗。這意味着，即使與雷朋合作 ，Facebook 也很容易在許多其他參數上失敗。但像一個優秀的企業家一樣 ，Facebook 通過利用關鍵的創業方法發布產品以提高其成功幾率。