李彥宏內部反思:馬化騰說的問題,百度也都有

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文 | 李安琪

編輯 | 蘇建勛、楊軒

歲末年初,科技公司的“一把手們”迎來集體反思時刻,前有馬化騰直言“騰訊內部貪腐觸目驚心”;後有劉強東痛斥“京東中高層拿PPT騙自己”。

這波反思潮也在近日湧向百度

1月3日晨間,一篇題為“簡單之約:談機會談挑戰,新思考新要求”的文章發布在百度內網,其內容取自2022年12月末,李彥宏面向全體員工的一場內部直播,執掌百度人力資源體系的百度集團資深副總裁崔珊珊主持了這場直播。

“簡單之約”,是百度管理層與全體員工溝通公司理念與戰略的固定機制,由員工提問,高層答疑,每季度舉行一次。

相比馬化騰的犀利批判,李彥宏言辭顯得和緩許多,但也直指了不少公司內部管理、業務上的問題。

直播中,有員工問及Robin(李彥宏)是否關注到馬化騰的內部講話。此前馬化騰在2022年內部員工大會上,談及了業務部門改革表面、追求大數字營收、內部貪腐“觸目驚心”等問題。

“騰訊的那些問題,百度也都有。”李彥宏答道,崔珊珊也補充:反腐的例子百度也經常看到,也是“嚇死人”。

對於百度與騰訊兩家公司的處境,李彥宏也給出了較為公允的對比:“我們沒有視頻號這樣的明星產品,這其實是我們跟騰訊在過去一年的差距……我們的研發強度、研發占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個,雖然也覺得現在虧錢虧得很厲害,但相信末來會有相應的回報。”

在這份7000字的文稿綜述中,李彥宏既有對資本、組織等宏觀問題的復盤,比如對業務指標的考核轉變、高管理念的傳導變形;也對AIGC的商業化、疫情下的搜索產品、“端到端”戰略等具體業務挑戰提出了思考。

複雜紛擾的2022年終於過去,對於未來,李彥宏認為“幹事兒”的時機已然到來:“長期來講,我還是挺樂觀的。我們的民族就是有這樣的特點,只要有機會,就會充分地抓住這個機會去提升自己、發��自己。”

短期說‘虧是因為高速成長’可以,但長期不行

2022年,“降本增效”是互聯網公司集體強調的主題,表面上看這是個財務問題,實際卻與公司戰略的執行效率息息相關。李彥宏也曾在總監級以上會議說過,很多人對商業的本質理解並不深。

“很多新業務都在虧錢,時間長了以後,大家覺得虧錢是理所應當的,不會想這個業務再過三年能賺錢、還是再過五年能賺錢、還是再過一百年也不會賺錢。”

直白來說,李彥宏直指的問題核心,在於百度長期對“賺錢”定義僅僅圍繞在收入,最直接的體現,就是百度的新業務設置年度OKR的時候,往往只寫了收入增長的目標,而不注重質量。

不能只看收入,要看利潤,更要看投入產出比——在公開信中,李彥宏多次強調財務指標的健康性。他連續指出:

“一個明星業務、一個高增長業務,仔細一看,自研產品只佔收入的20%多,70%多的東西都是轉售。那跟貿易公司有什麼區別呢?”

“我們那麼多人在做研發,一萬多工程師,研發投入占收入的20%多,跟業績實際獲得的效果卻有這麼大的反差,這個問題有多少人意識到?有多少人意識到了其實這個收入質量不高?”

在李彥宏看來,比收入更有質量的判斷,實際上是毛利、運營利潤、現金流等標準。早期做搜索業務時,也需要在總營收減去獲取流量的成本,才能算出毛利。

“短期說‘虧是因為高速成長’是行的,但是長期是不行的。”李彥宏總結道。

從CEO到一線員工,業務理解“層層遞減”

對於大公司因為層級不夠扁平、彙報線過長導致的理念變形問題,李彥宏也用了不少篇幅進行反思。

李彥宏指出,(理念變形的問題)內部並非沒有看到,也能跟VP、總監等對齊理念。但是當以OKR形式將目標與動作逐層傳遞與分解時,依舊會出現變形的情況。

“大家在那兒玩命地打,公司要GMV我就做GMV ,公司要DAU我就做DAU,公司要收入就想辦法把流水變成收入。有時候我們對於業務的理解變成了〝層層遞減”。”

李彥宏進一步對高層理念的落地窘境進行剖析:公司可能有5、6個層級,傳到最基層、一線員工的時候,員工根本不理解“我為什麼要干這個事,或者他雖然理解了,但是不覺得“這東西跟我有什麼關係”。這就導致越往下做,就越在做短期的事。

“這不是我們想要的東西,這是很糟糕的,尤其是當我們願意花很多錢去投入的時候。高層願意為長期結果投入,今年不賺錢可以,三年不賺錢可以,五年不賺錢也OK,但我希望你七年之後賺錢。可實際上當我們在執行的時候,有人去看七年後的事情嗎?”

李彥宏鼓勵員工,站在更高的角度去思考問題。做事情除了滿足OKR之外,應該跳出這個範圍,看看設置的目標對業務的長期成長、長期健康有沒有作用。

AIGC商業化,雖難必做

當然,內網直播談及的內容也並非全部都是對員工提要求。李彥宏也談到了AI領域新的技術進展,尤其是近期屢次出圈的AIGC和ChatGPT。

他表示,這些都是AI技術發展到一定地步后產生的新機會。“技術能做到這一步了,但是它會變成什麼樣的產品,產品能滿足什麼樣的需求,這個鏈條上還有很多不確定性。”

這個事情很難,但百度必須要做。此前,百度在其移動生態大會上發布了多個跟AIGC相關的應用,包括AI自動生成文字、圖片,圖片轉換成視頻等。

2023年,要達成“1”個目標

此外,李彥宏還表示,隨着2022年末國家“抓經濟”的信號再現,對宏觀環境高度敏感的互聯網、高科技等公司能幹事兒的時機己經到來,要搶機會、講創新。

對於新一年的目標,李彥宏表示,過往在年初制定OKR時,他一般會設一個比團隊報的更高的,然後把內部的多個業務用“或”而不是“和”來連接起來。“只要有一個業務跑出來,我就覺得做得不錯。跑出來的標準,就是我能說服我自己,這東西確實做得太好了。”

不過他表示,2022年其OKR“或”出來的結果還是個0。“希望2023年“或”出來一個“1”,也就是至少能有一個高成長、有創新的業務。”

下附百度2022Q4“簡單之約:談機會談挑戰,新思考新要求”李彥宏對話全文(略經36氪編輯):

Robin:2022年是大家非常想不到的一年。年初參加兩會的時候,當時規劃說今年GDP會漲5.5%,也在說疫情會不會過去,或者防控措施會不會有變化。憋了一整年,到最後年底突然一下子放開了。從原來的動態清零到現在的放開,對每個人的生活、工作、學習、社交等都有非常大的影響,感覺很不一樣。

當人們生活在這種強烈的不確定性中時,確實會很焦慮。實際上我們這種互聯網公司也好、高科技公司也好,對於宏觀環境的感知敏感度是很高的,外界發生什麼,很快就會有所反應。不管是我們的DAU、時長還是收入等,都對宏觀環境高度敏感。所以我們對過去一年發生的變化,體會真的特別深。

在我看來,這些都是人生經歷��我活了50多歲,說實話也覺得2022年是一個特殊的年份,一生中有這麼一種經歷也挺難得。發生了沒想到的事情,再想辦法去應對,再進一步能夠找到其中可以做得更好的地方 ,對於人的成長也是有好處的。

珊珊:再來看看對2023年的展望,也給大家看幾張圖,第一張是12月6號的中央政治局會議,第二張是12月15到16號的中央經濟工作會議。一句話來概括會議內容,就是〝明年是全力抓經濟的一年”,第三張是總監群內分享過的一篇文章,講的是有個人去了趟東南亞,看到那邊有不少機會。在這種宏觀形勢下,Robin對宏觀形勢有怎樣的判斷,覺得可能有哪些機會?

Robin:我其實非常推崇我們中華民族的文化。中國人是很想幹事兒的,非常勤奮、努力。中央經常說我們的經濟韌性十足;這其中有一個非常關鍵的因素,就是中國的民族文化就是“我想幹事兒、 想賺錢、想生活得更好,哪伯吃點苦”。一旦有機會 ,很多人真的會衝上去。

能幹事兒的時機已經到來

Robin:過去這一年宏觀經濟的變化,以及12月中央又重新要抓經濟的信號,我相信其實給很多人鬆了綁,可以去幹事兒了。昨天我也看到群里有轉一篇文章,講江蘇省要把過年一年失去的時間搶回來,鼓勵工廠開工,鼓動大家春節的時候別回家了;哪怕回家了,政府來出錢,讓工廠可以用大巴車把你接回來:甚至如果你原來在別的城市打工,會鼓勵你到我這個城市來打工。一旦有機會,整個地方上為了活力,會有各種各樣的“招兒”。

所以長期來講 ,我還是挺樂觀的。我們的民族就是有這樣的特點,只要有機會,就會充分地抓住這個機會去提升自己、發展自己。在今年往期的簡單之約中,我都提醒大家說情況不樂觀,宏觀環境很不好 ,希望大家要準備過苦日子等等。但是不樂觀也好,有挑戰也好,都不表明沒有機會。怡怡相反,隨着環境的變化,我們還是能夠看到不少機會的 ,無論是對於中國的機會,還是對於百度的機會 ,或者是對於我們每一位同學的機會,都有非常多讓人期待的地方。

面對挑戰,要搶機會、講創新

珊珊:從整個宏觀角度來說有很多機會,具體對於百度有沒有哪些機會?

Robin :既有機會,也有挑戰。過去這幾次簡單之約,包括媒體發言等等,我更多地是跟大家講有多大的挑戰,遇到了多少困難。但更重要的是,我們還是要搶機會、講創新。

增長從哪來?從創新來,創新驅動增長。過去這幾百年,不光是中國,整個世界的增長全部都是因為創新、因為效率的提升。以前講“發展就是硬道理” ,發展就是增長。有創新,很多矛盾就解;決了;但是沒有增長的話,各種名樣的矛盾就會顯現出來。

對於百度來說也是一樣的。我們這幾年說實話過得比較苦,無論是宏觀環境、財報還是業務的增長性,其實都不是那麼光鮮。遇到不利的外部環境,我們的DAU、時長、收入的增長速度、市場份額等,都遇到了各種各樣的挑戰。但我們也一直在講,百度這樣的公司,還是依然非常看重技術投入和創新的 ,希望通過創新帶動我們的增長。把技術變成市場需要,就是屬於百度的機會。

Part 2 多元問題,答疑解惑

Topic1 談要求

Q1:上個禮拜馬化騰在騰訊員工大會的對內講話在網上傳得很廣,主題是降本增效,也放了不少“狠話”,比如“降本增效要形成習慣”“留給某此業務的時間不多了”“你活都活不下去了,周未還休閑地打球”,還有強調 “視頻號是整個公司的希望”,想問向Robin有沒有關注到,你怎麼看?

Q2:看到第三季度財報中也有明確提出 “有效的降本增效帶來了公司運營效率的提升”,感覺今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在運營效率上還會有什麼樣的導向?對員工來說,有什麼要求?

騰訊有的問題,我們也有

Robin :我相信很多同學都認真地看了馬化騰的內部講話,我覺得他說的騰訊的那些問題,百度也都有。其實我們日常的工作管理,很多都是在處理和解決這樣的問題。因為大家都處在一個行業,所以面臨同樣的問題、同樣的宏觀環境。歷史也都差不多,也都是有二十多年歷史的公司。

珊珊:確實看着心有戚戚,比如“反腐的時候你是沒看見,要是看見你們會嚇死”,我們這兒也經常看到,也是“嚇死人”。

Robin:對,真是想不到會有人敢這麼干。但我們也是零容忍,一旦發現這種事情就去處理,不會妥協。馬化騰說的那些問題,百度也都有,我們也在試圖積極地去解決這些問題。但是說實話,我們沒有視頻號這樣的明星產品,這其實是我們跟騰訊在過去一年相比的一個差距,我們也要去面對這樣的情況和現實。當然,我們更加註重技術的投入,更加註重第二增長曲線、第三增長曲線。我們在第二、第三增長曲線上的投入,不管是在百度收入中的佔比、還是利潤佔比都可能更大一些,我們的研發強度��研發占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個,雖然也覺得現在虧錢虧得很厲害,但相信末來它會有相應的回報。

重申商業本質,細究收入質量

Robin:實行“降本增效”理念的過程中 ,我說一說我碰到的一些問題,以及一些自己沒有想到的情況。我在10月份總監會上也講過,很多人對商業的本質理解是不深的。由於我們很多新業務都在虧錢,所以時間長了以後,大家覺得虧錢是理所應當的 ,不會去想這個業務是再過三年能賺錢、還是再過五年能賺錢、還是再過一百年也不會賺錢。

這些新業務在設置OKR的時候 ,最長的維度就是年度,年度OKR里寫收入的增長目標是多少。可是這個收入是怎麼來的,質量怎麼樣?這個問題,不要說普通的員工,即使是很高級別的管理者思考得也不多。我們的一個明星業務、一個高增長業務,仔細一看,自研產品只佔收入的20%多,70%多的東西都是轉售。那你跟貿易公司有什麼區別呢?貿易也是從這兒買回來,從那兒賣出去。我們那麼多人在做研發,一萬多的工程師,研發投入占收入的20%多,跟我們業績實際獲得的效果卻有這麼大的反差,這個問題有多少人意識到?有多少人意識到了其實這個收入質量不高?

毛利、運營利潤、現金流是更有質量的信息

Robin :如果不看收入,應該看什麼?上次總監會我講過,比收入更加有質量的東西,實際上是gross profit,不是毛利率,是毛利。

公司在大概二十年前,就有gross profit的概念。我們早年做搜索業務,有一部分收入來自聯盟,聯盟的流量是其實是買來的,掙的錢要和這些流量的夥伴來進行分成。所以不管是對整個公司的考核,還是對相應業務負責人的考核 ,我在說收入的時候,都叫做revenue net of TAC ( TrafficAcquisition Cost ,流量獲取成本)。因為你加上買量的成本算出來的收入,不能說明什麼,把買流量的成本減去之後的收入,才更說明我們這個搜索業務的本質。

但是到後來做各種各樣新業務的時候,大家慢慢忘了,為什麼我要做這個新業務,為什麼我一年要虧10億、50億去做這個東西。gross profit是一個質量高的信息,比它質量更高的是operating profit,也就是你的運營利潤是多少。你雖然有gross profit,但是把你的研發和各種費用一減掉,可能還是虧的。短期說“虧是因為高速成長”是行的,但是長期來講是不行的,從運營水平上也要能夠有profit ,這才是一個好的業務。這些標準,我們早期的搜索業務都是滿足��。正是由於它太滿足,以至於我們每一級的員工、每一級的管理者早就忘了這件事情。

珊珊:或許因為有些年互聯網就是這樣的,都虧,但是仍然可以被估出值。

Robin :要看到這背後為什麼虧還能被估值——因為相信你有一天會賺。這些業務即便是收入能夠轉化成它的毛利,由於大多數的互聯網業務都是這種業務,所以我們早就忘了收入到底是什麼意思,以及為什麼要關注gross profit、 為什麼要轉成gross profit.

其實operating profit也不是最後一步,最後一步是cash flow,即使賬面上有這麼多收入,但實際上那些錢沒收回來,都是客戶欠你的錢,過兩天客戶倒閉了或者賴賬,那還是不行。很多to B公司不是沒有profit也不是沒有operating profit,而是沒有cash flow,沒有現金流。

“層層遞減”不可取,提高站位看長期

Robin:我們對這套邏輯不熟悉 ,大家在那兒玩命地打,公司要GMV我就做GMV ,公司要DAU我就做DAU,公司要收入我就想辦法把流水變成收入。有時候我們對於業務的理解變成了〝層層遞減”。

當我把這些理念去跟我們的VP、總監對齊的時候,他們也同意,但是當落到一個總監的OKR裡頭的時候 ,有些人的OKR里可能會有收入,有些可能連收入都不體現,OKR里只寫時長需要增長到多少。這樣當他再往下傳遞的時候,下一級就變成說“老闆要的多少時長,其他的我們不管”。

我們這個公司可能有五級甚至六級,傳到最基層、傳到真正幹活的一線員工的時候,他根本不理解“我為什麼要干這個事,或者他雖然理解了,但是不覺得 “這東西跟我有什麼關係”。這就導致大家越往下做,就越在做短期的事,做了很長時間后突然回頭說“哦,有可能做錯了”。這不是我們想要的東西,這是很糟糕的,尤其是當我們願意花很多錢去投入的時候。高層願意為長期的結果去投入,你今年不賺錢可以,三年不賺錢可以,五年不賺錢也OK,但我希望你七年之後賺錢。可實際上當我們在執行的時候,有人去看七年後的事情嗎?

我希望我們每一級的人,尤其是當你想要往更高級別走的時候,你要站在一個更高的角度去思考這個問題。我們現在用的是OKR ,但是一旦分解下去,大家就去看那些數,不管是O里的數,還是KR里的數。甚至有時不管O是什麼,如果O里沒數,就不看O只看KR,只去完成一個數,很多時候都變成了這樣。但更多的時候,我們做事情除了滿足所謂的OKR,也應該跳出這些數,去看一看我拿來的這個數,對於業務長期的成長、長期的健康性到底有沒有用,是有正面作用還是有負面作用。

反覆對齊,對抗慣性

珊珊:今年ACG、IDG的員工,其實是可以看到業務的負責人實際上是被要求了毛利的提升的。

Robin:對,這個話已經說了很多遍了,但是要把大家這種做事的慣性或者思維的慣性改過來,真的是不容易。我在會議室里,不知道對同一批人說過了多少遍,我說明年我不看收入了,就看毛利,但下次開會,他們又照樣跟我說我們的收入是這樣,別人的收入是那樣,我們對比下來是怎樣。

我每遇到一次這樣的情況,就會再講一遍,同一批人可能得講個五六遍之後,這種慣性才能夠改過來。你問他懂不懂這些道理,都懂 ,實際做,卻是說“過去都是這麼做的呀,所以我現在還這麼做呀”。Human nature就是這樣,“習慣了〞。所以今天我們又花這麼多力氣在這對齊,講一遍可能還不夠,但總比不講要強。

Topic 2 談戰略

Q3:“新十條”發布以後,百度上線了疫情指數,用信息流動對抗未知恐懼。京通小程序的上線,百度也是首發。這些貼合熱點的迅速反應,體現了我們的社會責任。想問問Robin在後疫情時代,百度怎樣進一步體現責任和擔當,還可以貢獻哪方面的價值,什麼是屬於我們的機會?

讓人們平等便捷地獲取信息,找到所求,是一件了不起的事

珊珊:“新十條”發布后,像是每天的新增發病數字,衛健委發布的跟大家的切身感受完全對不上,而我們的疫情指數當時還是很管用的。

Robin:這種時候恰恰是百度能夠發揮作用的時候。我那幾天其實挺興奮的,我們的數據、我們的服務能夠讓更多的人更及時地看到真相,獲得他們在其他地方不能獲得的信息,這是件很偉大的事情。我們以前的使命也是這麼說的,“讓人們平等便捷地獲取信息,找到所求”,這種作用在一個充滿巨大不確定性的環境中 ,越發顯得重要。

搜索其實是無數人用他們的行為,告訴我們現在的情況是什麼樣子。如果我們能夠把這樣的情況綜合起來,並且呈現給每一個人,他就沒有那麼慌了,不是他的周邊有多特殊,而是整個大環境就是這個樣子。尤其當他看到一些預測,說到了多少天後趨勢就會平靜下來,那他就會覺得說,“我可能不需要囤一年的食物吧”。歷史上出現過好多次這樣的情形,在大家比較懵圈、不知道該怎麼辦、不知道下一步會發生什麼的時候,我們盡量讓大家獲得及時準確的信息。

一般出現這種情況 ,對百度來說其實沒什麼錢賺,就是流量漲、收入降。但我覺得不光是我,每一個參與到這個工作的人、每一個百度人,都會覺得我們能在這個時候起到這樣的作用,能夠被別人所依賴,是一件很了不起的事情。

當別人很依賴你時,機會總會有的

Robin :當別人很依賴你的時候,機會總會有的。整個搜索業務這麼多年,最本質的東西,就是當別人想知道什麼是事實 ,當別人想知道對方說的是對還是錯的時候,他來百度一下,他說“百度說的是這樣的,所以我信”。

HCG的同學那些天也一直在做需求,當時面對的是“需求太多,做不過來”,因為很多人在找葯、找醫生。但大家不管多忙多累,都在堅持工作,因為有太多人需要我們。這種感覺也挺好。

Q4:最近一段時間,AI領域也有很多進展,比如AI作畫,AI對話 ( ChatGPT),AI寫作,Robin怎麼看待這些AI應用方向,百度未來又會在這些方向有什麼規劃或部署?

Robin :很多人問過我這個問題,不光是周邊同行業同領域的朋友,好多不同領域、跨界的人都在問我怎麼看ChatGPT。 我很高興這麼一個我們天天在琢磨的技術方向,能夠引起這麼大的與論場,能自讓這麼多人關注 ,確實是挺不容易的。

無論是AIGC,還是ChatGPT,都是新東西,都是AI技術發展到一定地步后產生的新機會,雖然現在這個機會還不是那麼清晰。技術能做到這一步了,但是它會變成什麼樣的產品,這個產品能滿足什麼樣的需求,在這個鏈條上還有很多不確定性。所以一方面,我們很興奮,另一方面,我們也覺得責任挺大的。作為一個公司、一個商業機構,我們有這麼酷的技術,那我們能不能把它變成人人需要的產品?這一步其實才是最難的,也是最偉大、最能夠產生影響力的。

四種類型的創新

Robin :我最近在看一些有創新的資料,它總結了四種類型的創新。

第一種是從左到右的創新。從科學、從基礎理論開始推演,一步步變成技術,技術再變成產品,產品再推向市場。

第二種是從右到左的創新。產生了一個需求,再往回推,看能不能做一個demo、做一個產品;產品再往回推,看能不能實現這樣的技術;技術再往回推,看技術背後的理論到底是什麼,能不能實現這樣的事情。

第三種是manufacture with the innovation。 也就是你生產的產品不斷擴大製造規模的過程當中,自然而然產生出���的那些創新。我認為中國作為製造業大國,在這種創新上是有優勢的,比如生產新品,比如說台積電,大家以前覺得是個代工,現在發現門檻很高、不容易,這種創新就是生產製造帶出來的創新。

第四種是機構式的創新。整個機構就是一個創新機器,它的目的或者說作用就是想盡一切辦法去產生各種各樣的創新。

在百度,這幾類創新我們多多少少都沾點邊。但是怎麼真正產生出來大的創新,怎麼讓我們的機制能夠更高效地產出創新,這是一個非常有意義的課題,也是我最近在琢磨研究的事。

AIGC商業化,雖難必做

珊珊:如果說AIGC,你對百度有什麼期望的話,你是希望我們能夠率先在商業化上摸索出來?

Robin :當然。創新不是說一個技術過去沒有,真正的創新是說,這個過去沒有的技術到底產生了什麼樣的社會影響,而這個影響一定得通過產品、通過商業化應用才能夠產生,這一步其實是最難的,但也是我們必須要去做的事情。

Topic3 談導向

Q5.總監會講到的“端到端優化”,占篇幅挺多,但不太好懂。怎麼理解這裡的“端到端”?怎麼定義“端”?落到具體業務上,怎麼做是 “真端到端”,怎麼做是“假端到端”。

講透“端到端”,平台化or縱向整合

Robin :這個概念確實比較難理解,因為它涉及到戰略層面的思考和發展理念的問題。“端到端”並不是放之四海皆準的,有些公司就非常明確地說,“我就做平台,不做端到端,我更相信橫向分工〞。

其實,不光是在IT產業,我們看汽車產業,也是這樣的。在汽車領域,早期的福特就是做端到端的,什麼零件都做,只不過它是用流水線把效率提升了。最後顛覆福特的是一種橫向的、精細化的分工。豐田就說,“很多東西我都不做,我都靠供應商,供應商去做汽車配件的話,會比我自己做成本更低、效率更高。”最終依靠這個顛覆了福特。在IT領域,蘋果是在做明顯的 “端到端”,什麼都做,所以它做出來的手機最高端、體驗最好。而安卓的理念就完全不一樣,他的理念就是:手機做不出來或者賣不出去都OK,我照樣是一個非常成功的平台。

所以,當我們在講 “端到端”的時候,其實是在思考:從整個百度大的業務線條上來看,我們到底是走平台化道路,還是走縱向整合的道路。

規模足夠大,“端到端”的效率才最高

Robin :我們要搞清楚,一定要有足夠的規模,“端到端”才是效率最高的。如果你這個業務很小,其實不一定要做“端到端”,效率也不一定是最高的。

不管是針對MEG、ACG還是IDG的業務,大家在思考 “端到端”的時候,一定要想:我能不能把規模做得足夠大?在規模足夠大的情況下,我們把芯片層、框架層、模型層和應用層串聯起來之後,有意為這個東西做優化,最終達成效率的提升。如果我能夠給每個客戶節約50萬,但需要的研發投入是5000萬。這就意味着,如果客戶數目小於100個,就不划算了 ,還不如不做這種 “端到端”的優化。

Q7、對於即將到來的新一年,Robin有什麼期許,或是想要達成的小目標?

2023小目標:“或”出一個“1”

Robin :每年我們制定的OKR ,我也需要跟董事會有一個彙報。一般是在年初會設定一些目標。針對這個目標 ,我的做法通常是不想求全,不是說我們現在有四五個業務,每個業務我要達到什麼KPI,我一般不這麼設。

尤其是對於新業務,不管團隊給我的指標是什麼,我都會設一個比團隊報給我的高不少的指標,然後把多個業務用“或”而不是“和” 來連接起來。我報給董事會的時候會說 “我有三個或四個新業務,只要有一個業務跑出來,我��覺得我做得不錯。”這個“跑出來”的標準,就是我能說服我自己,這東西確實做得太好了。

我可以告訴大家,2022年這樣“或”出來的結果還是個0。所以你問我2023年有什麼小目標,我希望2023年“或”出來一個“1”,也就是我們至少能有一個高成長、有創新的業務,真正的above and beyond our expectation。 如果它的發展真的比我們想象得都要快很多、好很多,我們一定會carry over它到明年甚至更長的時間。

珊珊:這種做法像是一個謹慎理性的樂觀主義者的做法。

Robin :設目標是這樣 ,有機會,但不容易。

媒體報道

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