黃光裕公開信：國美零售將聚焦主業，剝離或出售虧損業務

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文 | 曾憲勇

8月19日，黃光裕借一份公開信吹響集結號，幾支國美零售援軍拍馬趕到，拱衛京師。

當晚九時，國美零售（0493.HK）發布公告稱，公司將於8月22日9時整正式復牌。同時，國美零售宣布擬重組公司業務板塊，剝離虧損業務，注入兩處物業大股東及安迅物流部分股權，以優化資產結構，提升融資能力，助力上市公司盈利能力的提升。

專註核心主業，拋掉包袱

值得注意的是，之所以選擇這個時間點，是因為已然到了黃光裕此前發出“18個月承諾”的兌現時間臨界點。

2021年2月18日，出席國美零售全球投資人電話會議的國美創始人黃光裕曾高調錶示，“力爭用未來18個月的時間，使國美恢復原有的市場地位。”

“如今看來，時移勢易，我們對執行的困難預料不足，加之疫情長時間擾動，導致現實與這一目標有一定差距。”如今的黃光裕並不諱言當初目標沒有如約完成。

“骨子裡，我是一個天生的進取者、開拓者。“ 但黃光裕同時直言，國美即將“進入戰略性聚焦與蟄伏，以熬過這個寒冬。經歷過風雨，我深知，收得回來才能打得出去。”

在這封公開信中，黃光裕又提出促使管理團隊實現未來較好業績的一個全新“對賭承諾”，那就是實現“1+1+1”的三年戰略發展目標——在2023年實現較高盈利並達到以往較高水平，2024年達到歷史最好水平，2025年明顯超越歷史最好水平。

為了實現以上承諾，國美零售做出以下一系列破釜沉舟之舉措。

家電始終是國美零售的傳統強項，此次業務板塊調整中，國美零售仍將專註家電核心主業，以垂類模式，專註聚焦家用電器及消費電子產品零售作為公司主營業務，推行以展（線下精品體驗）、銷（線上線下全渠道自營+共享型供應鏈）、家庭電子類產品一體化解決方案、泛家電延伸產品及增值服務（送裝、售後、延保、付費會員經營等）等五類主要盈利模式。

同時，國美零售將把自身打造為O2O電器及消費電子產品零售全場景全渠道提供商，全面提升門店經營質量，關撤低效門店，新開大店好店，拓展加盟門店，全面優化全國門店網絡布局。

再次，針對一些非關聯或者虧損業務，國美零售的措施為剝離、出售或停止發展，逐步減少對真快樂等費用較大業務的投入，減輕公司壓力，集中力量發展核心業務。

回購“硬通貨”，加強資本信心

與此同時，為增加持有有形資產金額，國美零售不惜以回購“硬通貨”來加強資本信心。

首先，國美零售在不攤薄中小股東權益和不增加公司現金流壓力的前提下，以大幅度優惠的價格向控股股東收購鵬融地產(海外)有限公司全部股權，其主要資產為國美商都和湘江玖號這兩處物業產權。

其次，國美零售考慮在適當時候以大幅度優惠價格向控股股東收購安迅物流部分股權，達成公司獲得安迅物流的控股權益的目的，完善零售的基礎設施。顯而易見的是，安迅物流在大件倉配等方面有着競爭優勢，是市場上稀缺的優勢資產。

再次，國美零售藉助架構變革，進行提升人效，關閉虧損門店，通過招退減租門店，選好位置新開城市店、大店，明顯提升坪效，快速拓展網絡，形成自營+加盟的模式，以網格化覆蓋至全國一到六線城市。通過新模式主導，以有效方法落實展銷分離模式，提升毛利率和正向現金流，實現零庫存。

以上三步意圖比較清晰，從上市公司資產質量層面來說，注入優質的物業資產和物流資產可以增加國美零售的現金流和盈利能力，增加自身融資能力，從而將讓國美零售財務更為健康。

而從上市公司戰略發展來說，受疫情等大環境影響，國美零售根據時局發展做出及時調整，讓自身目標更為聚焦，利於注入的資產能和業務布局協同發展。

國美意欲重回核心戰略

“競爭戰略之父”邁克爾·波特曾經分析過33家美國大企業多元化發展歷史，他認為，當企業的經營活動範圍變得更加分化，核心業務變得越來越模糊時，企業會出現利潤滑坡現象。在當今這個急功近利的時代，為實現彎道超車，聰明者需要做的反而是重回核心戰略。

在他看來，如果企業需要通過併購來發展壯大，那麼出於擴大核心業務規模需要而進行的併購，和以多元化業務擴張為目標的併購相比，前者的成功率至少是後者的兩倍。

無獨有偶，哈佛商學院教授克里斯・祖克也曾提出過“回歸核心理論”，該理論認為，企業只有專註，才會像樹木的年輪一樣，以一種有規則、有組織的方法由一兩個強大的核心擴張到一系列相鄰業務，從而穩定並持續地增長。

祖克認為，“回歸核心並不代表着放棄、錯誤、後退乃至重複。回歸代表着集中優勢資源、集中精力去挖掘核心業務的最大價值；代表着企業家對企業本質、經營理念、企業戰略、產業規律、商業邏輯的反思與重新認識，是成熟的標誌。”

的確，在企業發展到一定階段，行業危機感使得很多企業開始通過擴大規模、拓展市場領域來搶佔市場，但往往它們中的絕大多數會在經歷短暫利潤增長后，將自己擱淺在盲目擴張的沙灘上。

拓展成功的先例當屬蘋果公司，其傳統核心業務本來是蘋果電腦和操作系統，但其成功地將自身業務擴展到了音樂播放器、手機和平板電腦領域，並取得了新業務營收貢獻遠超傳統電腦業務的奇迹。

蘋果之所以擴展成功，其關鍵原因在於，蘋果選擇性進入的是可以充分發揮原有核心業務優勢的相鄰業務，實現了“相鄰擴張”。

這裡提及的“相鄰擴張”是指公司持續地進入相關業務或行業，這種擴張既藉助核心業務，同時又增強贏利性的核心業務的實力。隨着時間的推移，這種有序的擴張可以從根本上重新界定企業的核心業務以及提供自我增長的機會。

對於今日國美而言，很顯然，這是一次壯士斷腕般的割捨。

雄心勃勃的國美曾經試圖全力衝擊互聯網電商，但經過為期18個月的試跑，卻最終發現，要在漫長疫情態勢下實現逆風飛揚，做出完美的起飛動作，還必須繼續加強下盤的發力，尤其是繼續把自己在習慣的陸地動作做得更熟練一些。

直到如今，黃光裕仍然表示要相信團隊，仍然等待絕地反擊那一天的到來，他仍然堅稱，“因為相信而努力，因為相信而堅持。”

對於手中仍有不少籌碼的黃光裕而言，他仍然想做奮力一搏。

”2022年，對企業而言，會是未來最難的一年嗎？“對於黃光裕的這個問題，或許無人能答，但時間和歷史終會給他一個準確答案。