“我想請你當京東的CTO！”這句話，劉強東至少對三個人以上的人說過。根據雷峰網的了解，其中兩個人接受了，一個人拒絕了，這也成就了京東的兩任CTO，和一位不是CTO卻勝似CTO的技術高管。從創立京東直到今天，劉強東總是在尋求CTO的道路上。這中間經歷過什麼樣的故事，又發生了哪些問題？
作者/馬曉寧
編輯/胡喆
李大學，沒有任命的CTO
李大學
作為2008年4月到2015年4月之間，京東事實上的技術體系第一負責人李大學，是京東發展史、甚至是中國電商的技術體系發展史中，無論如何也無法繞過去的一個人物。
李大學身材瘦小精幹，有幾分神似馬雲，他出生於四川省南部縣五靈鄉一個小山村，幼年時家庭貧寒，唯讀書勤奮用功。
1988年，18歲的李大學以全縣高考理科最高分考入山東大學數學系，學習控制理論。彼時，他無論如何不會想到，4年後也就是1992年，在遙遠的蘇北，有一個和他一樣出身貧寒、也同樣是縣高考狀元的劉姓年輕人，懷着改變命運的激動心情進入中國人民大學學習。
1995年6月，在重慶大學取得碩士學位以及通過系統程序員認證以後，李大學進入電腦報社工作，電腦報是彼時中國最具影響力的IT傳媒，李大學執掌當時電腦報和IDG合資的教育軟件公司苦丁香；1999年6月，李大學調任到從電腦報網站衍生出的天極網，並着手改造天極網的技術支撐平台，從此開始了他的互聯網生涯。
在當時互聯網產業還遠不發達的中國，上網的多為IT業者和計算機愛好者，有着先天優勢的天極網也藉此成為當時全球最大的中文IT門戶，而李大學建設的技術體系，支撐了該網站連續5次蟬聯“中國十佳網站”。李大學後來回到電腦報集團，幫助電腦報建立起一套現代化的信息化采編系統。
2005年，李大學被國務院授予“全國勞動模範”榮譽稱號、同年榮獲全國五一勞動獎章，他很可能是中國互聯網歷史上，第一個因為對網絡應用技術的貢獻而成為“全國勞模”的民營企業技術人，這實在是一份含金量很高的履歷。
這時的李大學，當然更不會想到，是年的11月，有個叫“京東多媒體網”的小網站，正在慶祝“日訂單處理量穩定突破500個”這個小小的里程碑。
2007年是百度上市后的第二年，這家網站堅挺的股價支撐無數人投入互聯網創業大潮。而也在這一年，福建人蔡文勝成功的把導航站265賣給谷歌，從而有了更充裕的資金投資互聯網，他找到了此時已經離開電腦報，被IDG合伙人王樹找去16888當CEO的李大學，16888和天極都是王樹的明星項目，當時16888的CEO叫鄭立，COO叫張健。
N年後，王樹蔡文勝張健李大學都在區塊鏈的這個江湖裡重新以各自的方式翻騰，已經退休做獨立投資人的王樹一如既然支持鼓吹區塊鏈帶來的創新可能，蔡文勝則身體力行的奔着比特幣萬幣侯而去，張健是著名的交易即挖礦項目Fcoin的創始人，而李大學創立磁雲，將區塊鏈作為技術的一種推動着整個中國企業的數字化轉型。這個世界不大。
李大學就此從重慶趕到北京，蔡文勝給了李大學一筆投資，讓他作為項目創始人，開展了一次線上醫療方向的創業。
李大學生性節儉，雖然已經獲得不少事業上的成功，但到了北京，居然還是選擇了“合租”這種剛出道的年輕人才有的北漂方式。而他萬萬沒想到，自己的人生重大轉折點並不是在什麼互聯網醫療創業上，而出在他的室友身上。
李大學當時的室友，在一家叫做360buy的電商創業公司，剛剛拿了融資，但是公司規模不大。李大學之前在天極網與8848同期做過hoyodo.com（好又多），是中國最早的一批B2C網站，因此在電商行業李大學是真正的老行尊。
李大學同時還做過一個叫做my160的電商入口集合平台，這種一半字母一半數字的域名，也的確符合當年互聯網的土味審美。
順便一提，多年後，京東終於放棄了經常被誤認為和周鴻禕有關的原始域名360buy.com，啟用了全新的花了三千萬購買的www.jd.com，讓格局顯得氣象一新。
但你可能更不知道，直到今天，如果你輸入www.360buy.com這個網址，仍然能夠精準的來到京東的主站。
從某種程度上，這說明了劉強東是一個對京東的歷史很珍視、也有着非常感性一面的人，他用這種獨特的方式收藏歷史的斷簡殘篇，顯得格外細膩，這種做法不是王興的專利。而只有了解了這一面，劉強東才不只是固化在“霸道總裁”這個刻板印象中的那個人。
360buy的創始人，或者還是說劉強東更順口，他當時正在苦惱於找不到一個好的技術負責人。2007年的京東被今日資本的常斌找上門，今日資本的合伙人徐新更是拍出千萬美元，推動京東與新蛋在3C電商這個賽道上廝殺，整個京東已經不缺方向感，但缺乏把劉強東對成功的渴望變成一個穩定、好用的互聯網平台的技術負責人，更不要說是技術體系的搭建者。
直到有一天，之前知名網站天極網副總裁、技術負責人李大學的出現，而且此時正在離京東走路可至的中關村蘇州街的長遠天地大廈創業。種種信息暗示劉強東，這個人這可能正是京東需要的高層次技術人才。
於是，劉強東主動聯繫李大學，邀請他一起聊聊。順便提一句，劉強東並不是外界所說的“不懂技術的粗人”，李大學很清楚的記得，劉強東親口告訴他，自己為了勤工儉學，在大學期間曾自學編程並完成了一個50萬的軟件開發訂單，而劉的大學專業是社會學，而且，此前貧困的蘇北農村時代，其必然也接觸不到計算機。
另一個說明劉強東很重視技術的細節是，雷峰網訪問過的、無論是京東早期，還是後期的幾任份量非常重的技術負責人和更細分的技術線負責人，幾乎無一例外能準確的回憶自己和京東的初次接觸，是劉強東親自出面的，只不過會面的地方已經從中關村的某個茶館，變成了諸如時代廣場的咖啡館這樣的地方。
李大學很快就盤清了劉強東的技術家底，實在是“清貧”——當時的京東只有有二十來個技術人員，除去運維人員，負責開發的就剩下十多個程序員，當時的他們在網上買了一套簡單的ASP“個人網站系統”就上線了，既沒有什麼技術積累，也沒有什麼前瞻部署。此刻最大的需求就是能找個技術負責人，把經常崩潰的網站搞得穩定點。
但是這個人很難找，在2007年，中國互聯網高級技術人才十分缺乏，即使有也紛紛被那些比京東來頭更大更有大背景的網站網羅而去，而京東當時並沒有後來在電商圈的強大影響力，劉強東本人更沒有什麼技術人脈。
而李大學對於劉強東而言，則是既有打理知名網站的經驗，又有足夠的履歷、學歷，甚至還有“全國勞動模範”這樣的榮譽頭銜，毫無疑問，劉強東立刻確認李大學就是自己要找的人，他當場邀請李大學加入京東。
儘管從今天回看，加入京東肯定是越早越好，且李大學也對雷峰網回憶，自己加入京東，真的是認為中國互聯網已經從信息平台（天極網）發展到了交易平台（淘寶、京東）的階段，所以他非常看好電商類項目的未來。
但是其中一個非常具體的問題是，李大學是應蔡文勝的投資和邀約而來到北京，而這個項目雖然看上去發展平平，但是說走就走，未免不合道義，也多少對不住蔡文勝。李大學在京東的誘惑下，並沒有立刻答應劉強東，而是堅持此後一年內以“顧問”的形式為京東服務。
從現在回看，這個細節、甚至很可能是失去加入京東機會的這個堅持，是李大學在技術能力之外，在劉強東眼裡的另一個加分項，那就是講信譽、重承諾。而這類品質，對於劉強東這種比較重血性、也在底層摔打過的人看來，是很珍貴的。這使得李大學此後在京東的生涯雖然也波瀾起伏，雖然也有外爭內卷，但始終沒有失去劉強東的基本信任，一直在劉強東的核心圈子裡，這也是他能善始善終其京東生涯的基本原因之一。
於是，李大學到了2008年5月才正式加入京東，成為了京東第一位高層次的技術負責人。
多年後，一位當年是李大學麾下、現在已經成為頂級產業互聯網分析師的朋友向雷峰網說起，他認為加入京東是李大學一生中最好的且不會有更好的一次選擇，也是當時京東非常需要的一次選擇。
當時，京東技術系的問題說來複雜其實也簡單，就是完全沒有技術底子，以前的網站雖然能夠東拼西湊的運轉，但毫無用戶體驗可言，也極為不穩定，雖然所謂的“紅六月”也就是618還要到2010年才出現，但當時京東的技術架構扛日常運轉都是勉勉強強，一旦做點促銷什麼的更是經常出問題。
李大學當時絕對算正規軍出身，所以在京東做的第一件事，就是帶着5個年輕人找了一個毛胚別墅做封閉開發，每周工作6天，星期天可以出去放風，但晚上得回來，平時每天只睡三四個小時，連打了三個月的地鋪，重新給京東設計了一套前台系統，將之前的個人網站系統替換下來，這其中50%的代碼量是出自李大學本人之手。所謂的007工作法就是從此而來，在京東的創業路上，李大學有着不可替代的技術價值和精神意義，而這種拼搏精神，也是從電腦報時代一脈相承而來的，在電腦報時代，李大學也有過因為常年加班自己肝住院炎的辛酸往事，勞模二字，名不虛傳。
按李大學的設計，這套系統設計容量是日均十萬單，而當時京東日均單量是5000單，2008年11月1日，新系統上線，當天的日均單量達到了一萬單。
這讓劉強東非常滿意，短時間內系統崩潰的煩惱應該徹底消失了。
2010年，京東的技術團隊超過200人，在引進強人的同時，整個技術團隊也開始做前後台拆分，劉強東從ebay挖來馬松幫助前台的商城研發，從亞馬遜挖來了高級開發經理姜海東，負責物流倉儲方向的IT系統搭建，由此，京東技術體系從原有的李大學-肖軍的二人轉組合升級為前台的李大學-馬松與後台的姜海東-肖軍組合。
肖軍其實是京東的第一個技術人員，在我們之前的京東技術五問京東無人駕駛業務的起伏一文中，肖軍和他的夥伴們有過濃墨重彩的登台。
與愛好玩車為人隨和的肖軍相比，馬松做事情更加直接，也更多的外企做派，推行的又是敏捷開發的那一套，因此在與本土出身的李大學的合作中多有磕碰，但勝在技術能力過硬，幹活是把好手，所以雖然不斷騰挪，但每每被委以重任。2011年年底，京東建成都研發中心，成都人馬松藉此回到老家建立起成都研發中心，並孵化出京東的兩個重要的平台：京東第三方商家平台（POP）以及京東協同平台（咚咚）。2013年，馬松重新回到北京，主持京東618期間京東商城技術支撐體系，後人稱其為618之父，2019年馬松離開京東，目前是齊蟻科技的創始人。
前後台拆分后的一年，京東技術人員突破1000人，前後台各自突破600人，當然，前後台的合作中並不是沒有磕磕碰碰，李大學與馬松，姜海東與肖軍，李大學與姜海東都存在事實上的博弈關係，在內部也發生過很激烈的衝突。
一位接受過我們訪問的前京東人士則告訴我們，李大學除了技術上有一套，對於公司里的人事摩擦也處理的非常老練，堪稱其中高手，這也是李大學在京東能在京東進入發展的黃金期后，不斷更有牛x履歷的技術人員加入的情況下，仍然穩坐技術體系老大的高情商的一面。其最高峰時，有九個技術條線上的vp或高級總監向李大學直接彙報，李大學其實已經是京東事實上的第一任CTO。
但是，京東的一個問題似乎永遠無解，那就是峰值單量的增速永遠超過李大學或者劉強東的設想，所以，從某種意義上來說，技術建設的速度似乎永遠也跟不上業務增長的需求，而是跟在後面追的氣喘吁吁，這也使得外部總有一種“京東不善技術”的印象。
例如，歷史上非常著名的一次京東生產事故，就發生在2011年。
2011年，京東日單量的峰值達到了50萬單，遠超過李大學2008-2009年設計的這套系統的容量。《彭博商業周刊》記載了這樣一件事，2011年11月1日圖書限時3小時促銷滿減，很多用戶在大促開始之前就將要買的書放進了購物車。
而書籍是一種長尾商品，每本備貨都不多，提交訂單的時候才會鎖定庫存。所以當用戶高併發提交訂單的時候，下手稍微慢一點的用戶就發現滿減失效了，於是，顧客就開始瘋狂刷新，一時之間系統請求超過了當時系統所能承載的極限，系統就癱瘓了。
李大學告訴雷峰網，系統併發量超越極值其實牽涉到了兩個問題。第一個問題是，電商通過人為造節來進行促銷，系統容量是按照最終成交量來設計的，但是在促銷期間，由於大量用戶湧入，而且由於卡頓而不停刷新頁面，導致同時在線人數激增，大大超過了設計者的預期。
第二則是因為京東大促期間的價格相當優惠，許多的黃牛到京東買東西再拿到淘寶上去賣，這些黃牛會使用一些電腦程序自動搶貨。系統為了防黃牛會設定複雜的規則，黃牛則會對系統發起破壞性地攻擊，也對系統本身造成了更大的壓力。
但不管咋解釋，用戶體驗是扎紮實實的毀了，劉強東的臉也戳在了桌面上，於是，就有了非常著名的“刀與茶”事件。
所謂事件，是有人繪聲繪色的說，這次大事故之後，劉強東在桌子上擺了兩把刀、兩杯茶，邀請負責IT前端的李大學、負責IT後端的姜海東喝茶。這個意思大概是，解決得了問題，就請大家喝茶，解決不了問題，他可就要動刀了……傳言還說，李大學正逢出差，躲過一劫，後來親自去找劉強東負荊請罪，所以參加茶會的只有姜海東，姜也在此後離職。
姜海東
不過，當雷峰網向李大學求證這個事實時，李的說法是，劉強東並沒有真的在辦公室里舞刀弄槍，他只是在微博上發了一張帶有刀的圖片，以示對此事的重視和殺一儆百。
不過，相當弔詭的是，雷峰網在檢索劉強東微博時發現，現存最早的一條微博發自2012年，也就是這張傳說是2011年11月發出的圖片，將永遠是一個傳說。
言歸正傳，這件事的正麵價值在於，劉強東開始反思，京東技術管理上的前、後台分開，到底會不會是對京東系統架構造成不少問題的原點？
劉強東還或許思考了，這次後台庫存數據更新不及時和前台用戶瘋狂刷新共同擠兌資源而顯示的問題，到底僅僅是李和姜的溝通不暢所致？抑或是京東整個的供應鏈缺乏智能屬性，以至於不能對不同類別的庫存問題進行供應鏈預測所致？
這個困惑看來暫時無解，直到2012年的618才爆發，以姜海東在這個京東曝光率很高的購物節期間離職而告終，當時業內猜測是，姜海東的離職或與京東物流配送被用戶反映遲滯，以及京東數年來較大的組織結構變化有關。
2011年京東的確可以說是組織變革劇烈，包括前美銀美林投資銀行董事蕢鶯春加盟京東擔任副總裁、原宏碁中國區執行副總裁藍燁出任京東CMO、原百度高管沈皓瑜出任COO、原甲骨文全球副總裁王亞卿出任CTO。
是，你沒看錯，2011年年底，京東有了首任CTO，此人叫王亞卿，不叫李大學。
王亞卿 外來的CTO不好過
如前所述，2011年，京東技術團隊破1000人，在有越來越多的人參與解決問題的同時，這些來自不同體系的強龍也有着各自的性格和訴求，因而經常發生矛盾，這其實在強勢能創業平台高速擴張的時候，是一個常見現象，就是外有外卷、內有內卷，最後看誰卷到勝出。
劉強東比之前更清晰的認識到，技術體系需要一個更高勢能的負責人，李大學的高級技術副總裁的title，已經有些壓不住場子了。
無論如何，這聲邀請都要先對李大學說。
於是劉強東找到李大學，對李大學說出了那句話：“老李，我想請你當京東的CTO！”這也是李大學應邀加入京東的時候，雙方心照不宣的默契，幾年之後，劉強東真的要兌現了。
劉強東和李大學之間的相互稱呼很有意思，如前所言，李大學比劉強東大四五歲，所以，劉強東稱呼李大學為老李，而李大學在人後也會稱呼劉強東為老劉，但在人前，李大學總是稱呼劉強東為強東總。可見這兩個人之間相互之間是有着很強的尊重的，很多事情劉強東提出來李大學也是附議的。
但是這次李大學卻回絕了劉強東，相當之堅決。
對此，李大學坦率的告訴雷峰網，當時京東技術體系內的確有不少摩擦，這也和一批高起點的人才進來后，要給自己設定角色和邊界，不無關係。但這種摩擦如果不加以控制，就會發展成內耗，從這個角度看，京東的確需要一個統籌全局的高級技術人才，也就是說，一個真正的CTO。
李大學當時這樣告訴劉強東，他對於當CTO，並非無欲無求，甚至很想當，從這麼多年支撐京東技術成長的資格序列來說，他也有足夠的資歷，但是從旁觀者的角度來看，任命他為CTO並不是一個全局最優的選擇。
李大學說，首先來說，他和姜海東存在競爭關係，如果他來擔任CTO，兩個團隊之間的關係會變得更加緊張，反而對大局不利，這樣也不會得到一個好結果。其次，京東的發展太快了，他和一批相對較早加入的人才的成長速度，已經趕不上公司的成長速度了，為了公司能夠健康快速的發展，一定要從外部引入新的高級人才，而要吸引人才，CTO很重要，是標杆，是旗幟。
用李大學自己的話說就是：“這個人要對前瞻性的技術有很強的認知，要在京東技術體系發展的過程中不斷把這些先進的生產力融合進來，比如人工智能、雲計算、大數據等等，而從當時這個角度來看，我在這一條上是不具備優勢的，我也沒有海外履歷，這也涉及到一個國際視野的問題。”
這些話寫在今天可能有人覺得有些“虛”，但事實如此，雷峰網交叉向一些老京東的技術人求證過這個問題，他們至少能確認一點——劉強東的確邀請過，李大學的確拒絕過。
李大學這番話深深打動了劉強東，他拋開和李大學的歷史感情、個人關係，就發現李大學說的的確更有道理。所以，當時劉強東的結論是，京東要走到新的發展階段，一定要找個具備資歷能力與技術水準兼備的CTO。其實，後面的歷史證明，這個判斷不一定經得住歷史的考驗，但當時的確是唯一能得出的結論。
Oracle的全球VP、中國區負責人王亞卿就進入了劉強東的視野。
王亞卿
王的背景是曾就讀於同濟大學和上海交通大學，1995年獲得美國康涅狄格大學（University of Connecticut）自動化控制碩士學位，並且在Oracle服務13年，擔任Oracle全球副總裁，主管數據庫和雲計算領域的研發工作。
名校+海歸+大廠，以及在Oracle的數據庫、雲計算的研發背景，幾乎完全符合劉強東和李大學勾畫的“具有國際視野，也有面向未來技術的足夠儲備”的設想，從履歷含金量來說，也的確遠超過李大學，以及一眾京東技術體系的同僚。
2012年2月，京東為跳槽而來的王亞卿設立了CTO的職位，稱王亞卿將推動IT技術與京東現有產業部門的融合，通過整合現有技術和平台，建立統一的技術方向和數據架構，改善整體架構的穩定性。
王亞卿甫一上任，就部署了2000萬元的Oracle ExADATA的小型機服務器，這是甲骨文推出的主要企業級服務器之一，以前京東的開發者從沒有“奢侈”到用過這種服務器。
這也導致，後來有人評價王亞卿，說他“來京東唯一做的就是買了一批老東家的服務器”。
李大學後來對雷峰網說，用這句話來諷刺王，是不太符合歷史規律的。當時中國互聯網的數據量、存儲量、算力等還處在一個較低的水準上，所謂的“去IOE化”的問題要在五年、十年後才密集的爆發，所以對當時還在用雜牌服務器的京東來說，用這些先進、主流的設備，至少是走在進步的路線上，而不是倒退，這不是王的錯誤。
硬件投入外，王亞卿還帶來了一批大數據方向的人才，建立了大數據部門。數據部的負責人是王亞卿在Oracle時的下屬Mark（後來去了Google研究院），首席科學家是從微軟亞洲工程院挖來的專家龐濤。整個公司的技術精英全都集中在數據部，京東當時花了7個億買來了支付公司網銀在線，這個團隊也被併入了數據部。
京東雲的組建也有王亞卿的功勞。為了承載各類大促造成的瞬間海量訪問，電商系統需要極強的可伸縮性。在平台的波峰期，需要靠新增服務器來應對高峰瞬時流量，但在低谷，這些資源就會浪費；同時，不同批次、型號的機器的資源使用率差距較大，資源碎片導致的資源浪費嚴重。王亞卿找來了剛剛與陳天橋分道揚鑣的何剛來擔任領頭人，何剛進入京東時的頭銜是京東商城首席科學家，隨後在王亞卿的力推下拿到了京東集團技術副總裁的頭銜，但在彙報關係上，何剛向李大學彙報，李大學再向王亞卿彙報。話說何剛在京東雲的日子可以說是異常坎坷，後續我們會在京東五問系列里關於雲的文章里進行展開。
不過，雖然留下了很多種子，但王亞卿只在京東呆了十個月。
官方給的離職原因是家庭原因，但此後王快速入職阿里，成為阿里健康CEO的經歷說明這只是遮羞布而已。
對王亞卿京東生涯的短暫，坊間傳聞眾多，有些人認為是當年618年中大促期間京東後台系統又一次癱瘓，劉強東忍無可忍，但是僅僅半年時間，想讓王亞卿徹底改換京東原有的技術架構，反倒是件不切實際的事情，所以這個傳聞的正確性實在值得懷疑。而且對應的這次大促有了姜海東這樣的背鍋俠。
一位當事人的回憶是，當天早上王亞卿還正常參加了高管早會，隨後他與劉強東進行了一場談話，當天下午就離開了公司，這場人事變動來得悄無聲息。
李大學則當面給雷峰網回答過這個問題，他認為，王在技術上沒有問題、在技術前進方向上也沒有大的問題，王的問題主要是急於掌控局面，這種做法在硅谷可能很正常，但在國內會被看作是過於急切的攬權。比如，王希望當時對某財務有關的核心體系改造採用自己的技術路線，自然而然遭到了一定的阻力，於是王使出盤外招，而這些盤外招被劉強東視為“在公司里搞辦公室政治”而遭到了人品上的一票否決。而親近王亞卿的人則認為是當時王的改革步伐有些大，動了京東諸多老人的蛋糕，而京東當時的諸多不規範是歷史原因造成的，不是一日之功可以改造的，投鼠忌器下王被迫離開。
有人對李大學那段和王亞卿並存的職業生涯的感受存疑，甚至認為李對王的倒台樂見其成。也有人認為，作為技術體系最高負責人，李和王並沒有充分的溝通和交接。
但事實上換個角度就不難發現，不管是劉強東還是李大學，其實都是以李大學作為京東歷史上首次聘用外部CTO的B崗角色而為預案的，即如果新人接人順利，則李大學徐徐淡出，如果新人不接任，則李暫時繼續負責。
這個B崗果然發揮了作用。
高開低走的張晨
王亞卿離開后，CTO的相關工作又落在了李大學的肩膀上，在年中的戰略會和年底的總結會上，李大學都是作為技術條線的最終負責人向劉強東進行了彙報。
李大學對於技術和業務的關係有個經典的三段論，第一個階段：技術跟隨業務，這很容易理解；第二個階段，技術和業務肩並肩，這個階段要用數據說話，在李大學的推動下，給京東每個業務部門制定3-5個指標，每個核心指標包括100-300個小指標，每個月會做月度經營會，各個部門PK這些指標。
第三個階段是通過技術引領整個公司的發展。
李大學認為自己更多是做了前兩個階段的事情，關於第三階段，他認為自己雖然做了但不充分，譬如他做了一個儀錶盤，打開手機對公司的經營情況一目了然，哪個庫房出問題了，哪裡打包擁堵了。儀錶盤上有三種顏色來標記業務的狀態：黃色警告綠色正常，紅色報警。2013年劉強東前往哥倫比亞大學學習去了，他正是通過這個儀錶盤，對京東的日常運營了如指掌。
但具體到京東的創新業務上，特別是從技術出發的創新業務上，李大學多次提到他的視野還是不夠。既有自信，又不盲目樂觀。李大學有着自己的分寸。
李大學還是整個京東技術文化的建立者，雷峰網在採訪中，有兩點印象深刻：一是京東的技術評級是李大學創建的，從T1到T8，李大學給自己評定為T6，對此，他的解釋是，技術水平和管理能力是分開考核，自己打T6，能吸引更多比自己技術水平高的人加入京東。二是李大學幫着整個技術團隊建立起戰鬥精神和技術自信，京東的願景是讓購物變得快樂，李大學給京東技術建立的願景是最牛的人都來京東，鼓勵個體在各自的領域最多行業頂尖。李大學也很善於做思想工作，當時京東的技術水平與對手相比還是有差距的，李大學經常下班請高管和骨幹開會打氣，也會吃飯聚餐，酒桌上，和大家一起喊出雪恥的口號，提振士氣，鼓舞人心。
李大學還很重視技術權威的建立，不止一位和李大學同事過的業務幹部給雷鋒網反饋，業務部門如果通過上級來縮短工期或者改進度，都會被李大學攔回去，李大學的理由只有一個，這樣做短時間內能提高效率，但長久下去技術權威喪失，其實得不償失。
京東的歷史狀況是每個業務都能建立起一個技術部門，每個技術部門對應會寫一套自己用的系統，李大學為此做了很多系統打通的工作，找了很多架構能力很強又能幹活的人，比如清華背景的吳元清。如今是京東健康CTO的吳元清在京東干過一件里程碑的事情，就是花了兩年時間，將京東無數個系統中的無數個調用接口進行了一番梳理和改造。
李大學的工作做得十分出色，2014年年底，兩家專業媒體聯合評選的第一次最佳CTO的業界評選，李大學當選為年度最佳CTO，以無冕之王的身份登頂，前無古人，后也多無來者。
2014年年底，索性將李大學扶正當CTO的建言不絕於耳，不過，這一次，李大學主動找到劉強東，表示自己要離職創業的想法，李大學的觀點是，1995-2005年的互聯網十年是信息互聯網的十年，2005-2015年的互聯網是電商互聯網的十年，2015年將開啟產業互聯網的十年，李大學知行合一，他今天是產業互聯網領域標杆企業磁雲的創始人和CEO。
李大學的主動請辭讓劉強東意識到還是得找位CTO。劉強東和李大學約定，他們一起為京東尋找下一個CTO。
新的CTO的履歷至少不應該比王亞卿差，至少得是全球跨國公司的技術VP，能很好的引領京東創新業務的發展，這個人並不好找。
2015年3月，一個外部機會來了——雅虎中國研發中心在2015年3月解散，研發中心負責人、雅虎全球副總裁張晨在獵頭的推薦下成為京東CTO的熱門人選。
張晨
張晨背景很好，也有戰心，李大學又有新的事業追求，各方面都很合適，劉強東對張晨很滿意，不過，在張晨決定加入前夜，張晨提了一個附加條件，那就是希望能從雅虎中國中心帶一些人加入京東。
雅虎中國研發中心的這批名校畢業、有着豐富互聯網產品經驗的研發人員當時成為了各大公司爭搶的對象，其中一批人則跟着時任雅虎中國研發中心的VP庄莉去了獵豹，當時普通員工還沒拿到消息，時任獵豹總裁徐鳴從庄莉清華同班同學周傑（周傑本身是廣告出身，一段時間買了很多獵豹的股票）那裡率先得知雅虎中國研究中心要解散的消息，於是搶先在雅虎樓下的咖啡廳一個一個找人聊天，把這批人的一部分請了過去。
張晨也想從雅虎中國研發中心帶一批人加入京東，這合情合理，誰都想用熟不用生。但在最開始，京東本只想找個CTO的，並沒有想延攬更多，面對這意外之喜，接還是不接。
最終京東選擇了打包都接，也就是2015年5月，張晨加入京東，但並沒有馬上任命為CTO（6個月後的11月，張晨出任京東CTO），就在張晨加入的前夜，李大學以終身技術顧問的身份榮譽從京東退休。
根據一位與李大學交往甚密的李大學的老朋友給雷峰網回憶，在歡送晚會上，劉強東高度評價了李大學對京東的技術貢獻，授予李大學終身技術顧問的稱號，還給予一大筆期權作為獎勵，劉強東還當眾承諾李大學這個終身技術顧問可以到全球任何一個地方公費休假，講話完畢的酒會上劉強東也頻頻舉杯，時時相擁，兩個人都能從對方眼中讀出不舍和難忘。李大學更是在第二天與老友的餐敘里不斷提到劉強東說的，我雖然沒有給你CTO的頭銜但你卻超越我對CTO的完美想象的話語。
張晨接棒李大學后，隨即在京東進行了一場人事改革，他帶來了一批雅虎在內的全球大公司的技術人員，把京東的搜索、大數據、雲等業務體系上的關鍵位置都換了一遍。
張晨從雅虎美國請來了趙一鴻，以副總裁的抬頭擔任京東推薦搜索業務的負責人，推薦引擎確實是劃時代的技術，但在當時的京東更多只是站內搜索和站內推薦，牛刀殺雞，所以趙一鴻還擔任了京東大數據方向的技術負責人。
同時還請進了兩位數的雅虎高級經理級別的技術大牛，集中在搜索推薦與廣告、大數據和雲業務三條線。
這三條線里，搜索推薦和廣告來的人最多，但成績最不明顯，本身京東對此業務需求不大，但雅虎這類人很多，所以，這就客觀上造成因人設事的尷尬。而這又是張晨最開始加入時提的條件之一，兩相疊加之下，引起了京東整個技術體系不小的一個波瀾。
以至於後來京東人事部門專門出了一個不招雅虎人的特別政策，此外，京東當年招聘還有一個1拖2的限制，即一個人最多只能招兩個在原公司的前下屬，也有雅虎人在京東過密聚集有關。
張晨主政期間，一個較為明顯的成效，則是整合大數據部門。
如前所述，京東大數據業務起於王亞卿，王亞卿離職李大學組閣時同樣重視大數據，京東從硅谷請回
了在谷歌工作8年的互聯網老兵翁志加入京東，擔任公司的首席技術顧問。翁志的加入讓整個京東的大數據開始與業務開始有效結合。
大數據必須通過標註才能產生智能和洞察，京東擁有的龐大商業數據其實是巨大的優勢和產生商業智能的基礎。
但在深度學習這一波起來之前，大數據需要大量的手工標記才能進行訓練，所以很多此前的大數據工程師實際上做的都是打標籤的工作，而這些人還散落在各個團隊中，也無法提升整個體系的效率。張晨把這批做數據標準的人合到了一個部門之後，京東大數據從潛在財富變成了可兌現的數字資產，使得相關各項工作效率得到顯著提升，搜索結果、預測能力也大大增強。
京東的大數據這塊2017年下半年起開始劃分給京東數科，成立京東數科智能大數據部，並請來前華為科學家、全球華人數據翹楚裴健擔任京東集團副總裁兼智能大數據部總經理，但裴健呆的時間不長，2019年年初轉為兼職，京東大數據的興衰轉折，我們會在後續的系列文章展開。
京東雲則是張晨在京東最重要的立足點，他的微觀落腳點則是15-16年中力挺已經邊緣化的何剛。
如前所言，何剛被王亞卿請來做雲的，但何剛加入不久王亞卿火速離開，何剛也有去意，這個時候李大學希望何剛團隊能補強京東本身在存儲等底層架構上的不足，於是，何剛帶着劉海峰等一眾盛大老人留了下來，幫着京東技術內部補強，包括2014年推動彈性雲平台的研發。同時特別是2014年後的N次618，何剛和劉海峰都是主力參與支持者。2016年的618有4個總指揮，除了雷打不動的馬松和吳元清外，何剛和劉海峰赫然在列為另兩個。
張晨接過李大學的班后開始重新推動京東雲獨立發展，即不僅僅停留在對內支撐上，而是開始對外輸出技術能力。張晨請來了雅虎北研清華97級現在在快手的朱凌，擔任京東雲總監，輔佐何剛出任京東雲的IaaS負責人。
雷峰網此前有報道介紹過，無論是京東雲的一步步升級迭代和發布，還是京東雲的一系列對外活動和宣傳，何剛都以京東雲負責人的身份亮相併出現在媒體報道中。這期間，他的 Title 包括京東集團副總裁、京東雲“互聯網+”戰略負責人、京東雲計算總經理，甚至在 2016 年 10 月至 2017 年 1 月，何剛被直接冠以“京東雲總裁”的稱號。
然而，張晨的尷尬也在於——2017年的京東雲一次宕機十幾個小時根本不是什麼稀罕事。劉強東曾經試圖為京東雲找一些外部客戶進行免費壓測，結果卻在這些客戶面前大失面子，以至於他逐漸對京東雲業務心生不滿。
於是也有了時任微軟亞太科技董事長申元慶的入局。此前有說法是張晨邀請的申的加入，但申元慶在接受雷峰網採訪明確表示他是劉強東直接邀請的。根據簡歷介紹，申元慶於 1994 年加入微軟，在此期間，他從事和帶領過包括雲計算在內的各項業務，在運營、銷售、合作夥伴、生態系統建設方面等都有着豐富的經驗。申元慶的更多故事，我們會在後續的系列文章里給予講述。
申元慶到來后，何剛做為技術負責人向申元慶彙報，兩人成了上下級而非“搭檔”，而申元慶作為京東雲事業部總裁向劉強東彙報，張晨不再負責京東雲的管理工作。這當然是申元慶加入的先決條件之一，但不知不覺中，張晨這位最有權勢的CTO在京東的地位也很殘酷的高開低走。
張晨在京東的高開低走還有一個原因是其對京東原有業務的助力不多上，張晨幫京東招了很多技術強人，但這些技術強人更多是在搜索、大數據和雲部門，這些與業務部門關係不直接，和收入比較遠，所以，劉強東出面請張晨在搭建大數據和AI系統的同時，看怎樣提升京東商城以及京東物流等業務的代碼能力和技術水準。
張晨找人調研了一番，得出結論是：京東的早期系統代碼，水平並非很高，但遷移風險太大，一代代人只好迭屋架床的修修補補，並戲稱為“屎山糞山”，這也導致系統經常出問題，對於這些歷史存量問題，解決是很難的。一句話，更多是基本功的問題，回家自己練去。
這個觀點一出來，馬上炸了鍋，本土派和海歸派的衝突在京東技術體系內部呼嘯而上。
這件事最後以張晨組建了技術委員會，制定出了一套京東各個研發體系都要遵循的技術標準，把這些空降的技術大牛的認知與本土的工程師的認知拉平，從而更順利地從底層解決系統問題這一辦法而告一段落，但也引發了京東諸多本土技術大佬的反彈。
張晨擔任過全球大廠的高管，但在京東內部，這個履歷並不足以讓技術體系的元老員工俯首稱臣。一些技術線的負責人從京東創業早期就和劉強東一起工作，有着深厚的戰友情誼，相互之間信任程度很高，雖然沒有直接的彙報關係，但是可以直接跟劉強東交流工作，劉強東也會另外下一些指令。所以擔任CTO的張晨還不是京東技術文化領袖。
X事業部的誕生就是肖軍直接找的劉強東而生的，肖軍的邏輯很簡單，給我招聘名額給我預算，我也能做出高大上有技術含量的產品和服務出來，之前咱不會，不是咱不會，是咱沒有這麼多投入。
X事業部后又有Y事業部，這就像潘多拉盒子一樣，誰也攔不住。
到後面，幾乎所有事業部都對劉強東或業務幹部彙報，事業部技術團隊各自為戰，CTO更多是空對空。
技術技術技術口號的背後
2017年2月10日下午，京東集團在北京召開了2017年開年大會，劉強東首次向整個集團傳達了第二個12年的戰略。在年會上，劉強東系統性的回顧了京東的第一個十二年取得的業績，其中，標誌性的成就則是：2016年，京東集團成功的進入了《財富》全球500強（第366位）。
劉強東在會上強調了京東的成績，但從某種程度上也是迫切的追問一些問題的答案——
劉說——在全國我們已經有超過200個中小件物流中心，隨着我們各地的物流項目不斷投入，我們在庫管理的SKU數量已經超過300萬，全球除了京東之外只有亞馬遜能夠做到，在未來50年時間，相信我們在庫管理數將會超過1000萬SKU。
這是在問，系統能否承載？
劉也說——我們的3張物流網絡今天除了生鮮，其它已經覆蓋了整個中國98%的人口，再過三年我們生鮮物流網絡建成后，京東將成為世界上唯一一家擁有3張倉配一體化物流網絡的公司。
這是在問龐大的、虛實合一的網絡，用什麼技術？
總之，這個激情澎湃又不斷自我拷問的演講的最後，是劉強東的歷史最強音之一：未來12年我們只有三樣東西：技術！技術！技術！
毫無疑問，2017年2月的京東的開年大會是京東歷史上的重要時刻，在雷鋒網看來嗎，劉強東的這次高呼其實是對京東上市三年幾無進步的一次內部自我鞭策，以及京東新的戰略跨越的開始。
幾乎所有公司上市都會遭遇三年不幹活的困境，向來雄圖大志的劉強東本想避免這點，因此，在2014年上市后，劉強東接連推動再造一個京東的系列計劃，包括在O2O和國際化、京東智能這些領域連續布子，但無一獲得成功，相反被逍遙子接連挖走老鼎、侯毅等人，其中以老鼎的叛逃最為肉痛，不僅僅是在O2O本地生活上京東至此進入被動，也讓京東開始在2014-2016這個進攻周期里開始由攻轉守，不得已放棄本來局面一片大好的京東智能，加上因為國際局勢的變遷導致國際化的半途而廢，京東精心策劃的諸多增長點集體啞火，進入三年不幹活的困境，這才有劉強東迎來自己的曾鳴——長江商學院的另一位大牛教授廖建文。
儘管坊間對廖建文提出的無界零售評價不高，認為是對阿里的新零售的狗尾續貂，但廖建文給京東戰略發展的核心表達其實是，圍繞京東的場景，持續在技術上投入，形成溢出，最終成為基礎建設的一部分，坐地收錢。這一戰略如能實現還是蠻恢弘的。
至於“技術門外漢”廖建文為何忠於技術，繞不開零售的命門“人-貨-場”。
劉強東創立京東時的商業邏輯，圍繞“賣貨”展開，本質是交易；而徐雷執掌京東零售的策略，是“場”的邏輯，依賴流量；
廖建文意在開創一個全新的圍繞“人”展開的電商邏輯，對公，推動京東再上一個台階，對私，或希望自己成為劉強東、徐雷之後的又一變革者。
既然選定了“人”，這必定離不開對用戶數據的挖掘和洞察。技術驅動業務，由此而來。技術也成為了京東繼交易、流量之後，第三代終極武器。
從這個意義上說，廖建文這個首席戰略官把張晨的首席技術官的活幹了，形成全員技術投入的氛圍，但又不是以張晨為中心展開，而是分散到各個業務單元里去。
看似，這是一個京東CTO最好的時代，但其實這些問題，恰好不是一個CTO可以解決的，它涉及的其實是京東從一個早期的、相對中心化、而且通過自營所以效率也很高的電商平台，變成一個無遠弗屆、虛實合一、人物同流、架構複雜的新型實體企業的過程。
前者的問題，一個強CTO就可以解決，後者的發展問題，需要劉強東和許多個張晨、李大學這樣的人一起反覆的思考、試錯才能解決。
有人認為，張晨最大的貢獻就是把很多劉強東親自在世界各地搜羅來的這一批工程和學術人才，也就是京東人口中的“科學家隊伍”整合了起來。其實，這些科學家絕大多數指的是企業里從事相對長期、基礎技術研發的科學家，而不是純粹象牙塔意義上的科學家。但他們雖然處身於產業科研的最前端，但是對於如何用研究性成果解決實際的京東的工程難題，他們也沒有經驗。這其實是一種誤讀，雷峰網幾乎與過半的京東科學家們聊過，他們都是劉強東請的，而且這些科學家都被暗示過有可能接CTO的可能。
簡單來說，京東技術人在劉強東發出技術、技術、技術的呼喚后，其實有兩種典型的命運。
第一種，是仍然為老問題所苦惱，為宕機而背責。
比如，京東商城副總裁、技術負責人、618之父馬松的下台來得相當突然。2018年雙十一期間，京東商城泰國站突然崩潰了兩個小時，當時所有人的精力都放在國內雙十一大戰上，沒幾個人在乎一個流量和GMV都沒多少的國外站。
馬松
沒想到劉強東對此事極度重視。他立刻找來馬松，要他解釋一下這是怎麼回事。馬松辯解道，本來京東在泰國市場採取了合營的經營方式，由當地公司運營，京東提供基礎設施。這次雙十一之前，他們預感到購物節會帶來大量流量，本來給泰方設計好了一個擴容的改造方案，只要採用這個方案，就完全不會出現崩潰的問題。但是這個方案需要2400萬元的成本，泰方不願意出錢，京東這邊就沒有給他們做擴容，沒料到雙十一期間系統果然就崩了。
不解釋還好，一解釋劉強東就炸了。他指着馬松罵道：“我們缺的是那2400萬嗎？我們損失了客戶！崩了兩個小時，我們丟了多少個2400萬？你能負擔得起嗎！”馬松無言以對，當場表示要擔起責任，隨後主動離職。
第二種，是新體系沒有建立起來的尷尬。
在劉強東發出三個技術的最強音時，京東其實進入了一種技術上的“大躍進”的狂熱時代，既有基於自我突破願望的真誠，也未免有被挾裹的狂熱和雞血。
在這個時代里，有些技術是京東具有絕對優勢的，比如供應鏈、物流，這些技術和它們的下一代儲備，京東至少領先這個時代一個身位；
另一些技術是基本和時代同頻的，比如京東雲，得益於京東複雜混亂的原生體系，京東雲反而有超強的容器化水平和混合部署能力，這使得京東雲至少是處於行業主流賽道的平均水準或略高；
還有一些技術是有待突破的，比如AI，AI需要的技術人才很多、很廣，所以京東雖然招募了周伯文、裴健、何曉冬、梅濤、鄭宇這樣優秀的Fellow級科學家，並未形成全面開花的格局，最強的突破點還是在京東場景優勢明顯的智能客服等領域。
原本，京東技術大局的最佳設計方案，是以京東金融為核心的京東數科為箭頭，帶動和哺育一系列技術序列形成集群突破，試圖在物流、物聯網、供應鏈、雲計算、AI方面形成浩浩蕩蕩的京東“技術鐵軍”，但由於特定的歷史原因，以京東數科為箭頭的策略失准，而剩下的群雄中又找不到一個足夠強的技術帶頭人，所以只好起用老京東人李婭雲作為技術體系的“看守內閣”，這也和阿里讓蘇荃管理大天貓淘寶體系有神似之處，她們的任務並不是把這些業務做到多麼強，而是儘可能完好無損、不傷元氣的傳遞到下一代的領軍人物手中。
結語
2019年年中，張晨以健康原因從京東CTO任上離開，不久，在阿里首任CTO吳炯的推薦下，加入寫成擔任攜程的董事長助理兼首席架構師，之後雖然黎科峰、周伯文等強人都接任過京東技術委員會主席的位置（黎科峰和周伯文的故事我們會單獨展開，敬請期待），但都沒有更上一步，接任CTO一職，相反目前都離開京東。與此同時廖建文的離開讓京東也失去了自己的CSO，京東也就此進入沒有自己CTO和CSO的時代。
向技術要效益，向戰略要未來，這是一種美好的憧憬，也就是因為這種憧憬，所以CEO們會設立並持續的招攬CTO和CSO，但硬幣的另一面是，要讓CTO和CSO們發揮作用，首先要完成企業家本身的躍遷、組織的自我革新以及業務本身的茁壯，這是密不可分的。靠CTO本身去做創新業務，更多是理論上的可行。
而企業家眼中的理想型CTO，要麼是李斯（秦始皇的丞相）式的人物，通過頂層技術設計和執行，打破各自為政的業務部門牆，實現技術和數據的“書同文，車同軌”，提升內部協作效率。只可惜環顧全球各大科技企業，至今未出現一位CTO能逾越康威定律，改變技術架構與組織架構的原有映射關係。行癲的七彩石2.0計劃曾有這樣的宏圖大略，但最終因為各種原因沒能達到預期。
李斯的成功，離不開秦始皇的魄力和決心以及本身的天時地利人和，企業變革同樣如此。
理想型CTO，要麼是精神領袖，受歷代員工尊敬、受老闆信任的工程元老，亦或是如同Jeff Dean信仰般的存在。國內最接近也只有百度勞模王海峰了。
沒有CTO的京東，把技術委員會主席之銜輾轉多位空降大牛後，最後加冕給為京東網站寫下第一行代碼、和劉強東一起打過地鋪的“兄弟”曹鵬，這既是曹鵬為京東技術奉獻15年的應得之賞，也是劉強東寄希望尋得李斯和Jeff Dean式人物美夢的幻滅。這個曹鵬，也正是當年給劉強東引薦李大學的中間人，這個世界，真的不大。