家樂福決定放膽一搏，大踏步推進自己的會員店計劃——將200家大賣場中的100家全面升級改造為付費會員制的會員店。10月22日，家樂福位於上海的首家會員店正式開業。不過，開業首日就遇到了狀況。
家樂福位於上海的首家會員店正式開業 圖片來源：企業供圖
@家樂福會員商店 10月22日晚間發表致歉信稱，家樂福中國第一家會員店22日開業，開業當天，競爭對手施壓供應商回購買空相關商品，使得不少會員消費者無法購買。
家樂福會員店稱，從會員店籌建到開業，競對持續向一些品牌施壓，如果該品牌供貨給家樂福會員店，就下架該品牌在競對的產品。“甚至在開業當天，部分品牌不堪競對的壓力，不得不到現場掃貨買斷其所有產品，我們還頻繁接到品牌不再繼續合作的消息。”
家樂福會員店稱，堅決反對商業領域的不正當競爭行為，反對以自身市場地位強迫商家“二選一”，已經向相關部門舉報。
大賣場輝煌不再下滑難遏
10月15日，在會員店開放日上，家樂福中國CEO田睿表示，家樂福規劃在未來3年內將200家大賣場中的100家全面升級改造為付費會員制的會員店。
同時，田睿表示，中國超市行業的發展又站在了新的十字路口，面臨著向左走和向右走的課題，危機和機遇並存。
一如田睿所言，大賣場業態早已走在下坡路上，“關店止損”成為了主旋律。2016年到2020年，沃爾瑪4年時間裡在國內關閉了80家門店；而2021年以來，其關店數量已經達到兩位數。
如今，家樂福選擇了打出“您身邊的會員店”的旗號，選擇升級門店此前的大賣場業態為會員店業態，試圖闖出一條新路。
大賣場的輝煌年代，還殘留在人們的記憶中。位於上海的90后消費者林楊（化名）說，在童年及青少年時期，一家家大賣場在他家周邊開出，並構成了他成長記憶中的一部分。
“每開出一家大賣場，我們全家就會去逛逛，對比對比差價，評價一下服務。”林楊說，在習慣生鮮電商之前，還會每周去一次大賣場購買生鮮及生活必需品。
很多年裡，大賣場都在城市居民生活中起到不可或缺的作用。
1995年，家樂福在北京開出了中國大陸第一家大賣場，一時間，這種大而全的業態備受中國人歡迎。外資零售商們紛至沓來。1996年，沃爾瑪在中國開出第一家大賣場和山姆會員店。2004年，英國最大零售商樂購進入中國市場。
後起之秀們也在同時期開始崛起。1998年，大潤發大陸第一家店在上海開業。
2001年，張軒松、張軒寧兄弟分別出資60萬元和40萬元註冊成立了永輝超市有限公司，第一家具有生鮮產品的永輝超市從此在福建省福州市誕生。張氏兄弟也開始了其開疆闢土的創業生涯。
各自迅猛生長几年之後，伴隨着業績上的高歌猛進，連鎖超市行業內展開了爭奪龍頭老大的競爭史，並以大潤發的告勝為結局。
2010年初，據中國連鎖經營協會公布的信息顯示，2009年大潤發以404億元的銷售額超越家樂福，成為中國市場銷售規模最大的超市。
正是有了這段縱橫捭闔的戰績，大潤發創始人黃明端在實體零售業有着崇高的地位，被譽為“陸戰之王”，他還因頭腦聰明、行動快准狠，得了一個外號：狼王。
輝煌過後，卻是落寞。
今年4月，中國連鎖經營協會創始會長郭戈平在某大會上表示，在2000年到2007年的高速發展階段，連鎖百強的增長常年維持在20%以上。如今，線下零售正面臨一個深度變革期。“2014年到現在，連鎖百強年增長率低於10%，現在基本上在6%左右。”郭戈平說。
近日，中國連鎖經營協會發布的數據顯示，百強遭遇了自1997年協會有統計以來百強整體銷售首次負增長：2020年連鎖百強銷售規模2.4萬億元，比上一年下降了7.2%，其中52家百強企業銷售同比下降，降幅15.4%。連鎖百強銷售規模占社會消費品零售總額的6.1%，比2019年下降0.2個百分點。
大賣場，站在新的十字路口
在大賣場下行的大背景下，部分零售商相繼撤退，2019年，蘇寧易購以48億元價格收購家樂福中國80%股份。就連沃爾瑪，也時時傳出“即將退場”的消息。
與此同時，大潤發在求變后賣身阿里，為大賣場時代的輝煌落寞，留下了時代的註腳。
2020年10月，阿里宣布，擬投入280億港元直接和間接共持有大潤發母公司高鑫零售72%股份，成為控股股東。
在決定放手自己一手扶持長大並承載着一生威名的大潤發之前，黃明端曾嘗試過轉型：早在2013年，黃明端創立了飛牛網，並於2014年1月16日正式上線。可惜，飛牛網並沒有幫助大潤發繼續騰飛。
對於自己放手大潤發的理由，在2020年底的交班儀式上，黃明端給出過一個解釋：“未來屬於互聯網時代，必須跟上時代腳步，提早轉型新零售，才能減少被新的零售商業衝擊。”
對於大賣場業態的落潮，業內有過不計其數的思考。上海尚益諮詢創始人胡春才告訴《每日經濟新聞》記者，大賣場的頹勢集中體現在單店銷售的逐年下降，綜合毛利率卻難以逆向提升，進而單店總收益下降，而單店總成本（租金、門店改造費用、人力成本等）卻在快速上升，從而導致單店利潤持續下滑，最終影響公司總體利潤，甚至虧損。
就單店銷售逐漸下降的原因，北京京商流通戰略研究院院長賴陽對《每日經濟新聞》記者表示，在雲消費時代，消費者可以打破空間地域障礙，幾乎可以買到一切商品，大賣場以往的盈利模式難以為繼。
“大賣場過去的優勢是大而全。主要的盈利空間在一些如杯子、垃圾桶等高毛利產品，以往消費者有‘一站式購足’的需要，大賣場用低毛利率商品吸引消費者的同時，依靠高毛利率商品盈利，但如今消費者會進行網上比價，越來越少會在大賣場購買高毛利率的商品。”賴陽說。
更不要說，近年來，零售業態創新越發多元，社區生鮮超市、前置倉生鮮電商、社區團購等新業態層出不窮，在遠場電商衝擊大賣場的大背景下，又在社區層面對大賣場的客流進行了攔截。
與大賣場越來越少的人流量相比，自歐美而來的倉儲會員店卻日趨火熱。
2019年8月，美國第二大零售商巨頭Costco開市客在上海市閔行區開出了入華首店，開業首日，Costco門口人潮洶湧，當天下午，由於人流量太大，Costco甚至暫停了營業。
新業態洶湧之下，大賣場業態早已面臨著外界“廉頗老矣，尚能飯否”的詰問。一如田睿所言，中國超市行業的發展又站在了新的十字路口。大賣場，已經到了不得不變的關鍵時刻。
向左走，家樂福的“自我改造”
在這個十字路口，家樂福選擇向左轉，“自我改造”成時下大熱的會員店業態。
作為會員店，家樂福會員店自然維持着為會員服務的會員店傳統。《每日經濟新聞》記者了解到，家樂福會員店的年費標準是258元/年，每張主卡還會附送一張親友卡。
除了門店將由家樂福大賣場老店改造而來之外，由於大賣場老店此前的選址更多位於城市中心，家樂福會員店的定位亦是居民“身邊的會員店”。此外，受限於大賣場場地層高不足，家樂福會員店捨棄了高貨架。這也意味着，家樂福會員店將無法延續常見會員店“倉店一體”的低成本單店模型。
值得一提的是，除了美國消費者住宅分散的原因之外，由山姆會員店帶進國內的倉儲會員店的業態之所以選擇非城市中心的選址和倉店一體的模式，多是出於成本控制的考量。低物業成本和倉儲成本和低SKU策略及嚴格的成本控制，共同構成了包括山姆會員店及Costco“低價優質”口號的現實可能性基礎。
如今，家樂福會員店捨棄了倉儲一體的模式和非城市中心的選址，保留了精選SKU的會員店這一慣例操作。
家樂福會員店副總經理李新林表示，家樂福會員店的SKU數量目前定位在3000+。此外，在商品層面，目前家樂福會員店和大賣場重疊度不超過1%，除了名牌酒，像茅台、五糧液不可能有差異化之外，基本沒有什麼和大賣場重合的產品。
不過，記者在探訪家樂福會員店時發現，與傳統會員店不同的是，由於家樂福會員店位於主城區，為了滿足消費者的需求，家樂福會員店保留了“活鮮”品類。
對於家樂福自我改造的成果和未來，目前顯然還不能明確給出定論。
賴陽認為，雖說目前會員店的業態火爆，對於新入場的會員店玩家而言，從成本收益的角度來看，盈利會是一個難關，“新入場的企業能不能在會員店業態上做出特色來，並建設出好的冰鮮供應鏈體系，也是一個挑戰。”
在如何控制好會員店成本這一問題上，家樂福給出了自己的答案。
李新林認為，家樂福會員店不一定需要強化倉儲。“家樂福有自己得天獨厚的物流配送體系，當我們的門店數量足夠多的時候，它可以大大減少物流成本。”李新林透露，由於家樂福在長三角有着完善的物流配送體系，家樂福會員店在前期的拓展上，也會聚焦在長三角。
規模化的發展路線，或許也是家樂福會員店敢於規劃“三年百店”的原因。值得一提的是，會員店賽道的競爭正日趨激烈。
沃爾瑪旗下的山姆會員店正加速擴張。9月26日，全國首家山姆旗艦店在滬正式開業，建築面積達7萬平方米，山姆會員商店中國業務總裁文安德表示，在未來2-3年間，在建的山姆會員店將達到23家左右。沃爾瑪中國總裁及CEO朱曉靜曾透露，將嘗試在一二線城市新建或將部分具備條件的沃爾瑪大賣場，改造為山姆城市中心店。
山姆會員店（成都天府新區店）電梯入口 每經記者 劉雪梅 攝
除了山姆會員店的摩拳擦掌之外，盒馬、永輝和華聯等零售商也在探索倉儲會員店的相關業態。
向右走：打響社區狙擊戰大賣場越變越小
在胡春才看來，大賣場業態的落潮，還與“大門店遭遇小商圈”有關。
胡春才表示，由於市場競爭的加劇，電商企業所提供的便利性及商品的價格優勢，社區超市在生鮮經營上面的突破及提供的便利性，電商、各種實體店、新零售門店（前置倉）的密度越來越大，客流分流越來越加劇，加之城市交通越來越擁擠，大賣場的商圈已經從10年前的3-5公里收縮到了目前的1-2公里範圍。
“商圈的逐年縮小就意味着來客數的大幅度減少，而客單價卻沒有相應的措施去提升，這也就意味着銷售額的持續降低。”胡春才表示，1-2公里商圈內的消費者早已不能支撐大賣場此前的體量。
與此同時，社區商業正在崛起。實體零售商們並非沒有意識到這一問題，轉向中小業態，是實體零售商給出的應對之策。
只是，零售商此前在中、小業態上的嘗試卻算不上成功，率先開始小業態嘗試的永輝超市正在逐漸放棄。早在2018年，永輝超市便開始大力推進永輝mini業態，截至2019年年末，全年開出573家永輝mini門店。到2020年中報時，永輝超市披露的永輝mini門店數為458家。然而，永輝超市在2020年年報中表示，因公司戰略調整，關閉了部分mini店，截至2020年底，公司尚有mini店156家。
有了阿里加持的大潤發，卻仍決意大力發展mini業態。
在高鑫零售2020年報電話會議上，高鑫零售CEO林小海稱，中潤發會在全國加速發展，預期明年度會拓展30至50家門店，而小潤發到目前為止共已30家，預期會繼續聚焦二、三線城市，預期到明年度會有200多家分店。高鑫零售在財報中對中、小業態寄予了厚望：未來，中型超市和小型超市將成為集團營收增長的核心驅動力之一。
值得一提的是，除了發力中、小業態之外，高鑫零售還在進行大賣場的自我改造。
高鑫零售此前發布的業績報告顯示，截至2021年3月底，已完成38家大賣場改造。未來，重構大賣場的數量將以每年40家到50家的速度推進。此外，高鑫零售還建立了“倉店”功能，支持B2B和社區團購業務。
此外，通過與阿里的深入合作，大潤發線上流量主要來自淘鮮達、餓了么與自建的大潤發APP，“生鮮電商一小時達”已經實現盈利；大潤發也與天貓超市共享庫存，大力拓展B2B業務。大潤發還開始為阿里新成立的社區團購事業群提供供應鏈服務。
不過，截至目前來看，各色自我改造的舉措對實體零售商的股價提升並沒有起到太大作用。以永輝超市為例，截至10月21日收盤，永輝超市收盤價3.93元，自1月4日到10月21日的區間內，永輝超市股價已下跌45%。
無論是向左走還是向右走，實體零售商的核心都是進行大賣場的自我革新與改造，並達成在業績上的轉危為安，獲得更為光明的前景。胡春才認為，截至目前來看，實體零售商的自我改造依然在探索期，“實體零售商需要明白，他們最大的競爭對手早已不再是其他實體零售商，而是電商。”
對於大賣場轉型的方向上，胡春才建議，大賣場首先需要在定位上轉型，不能繼續死守在做熟品、賣低價和以價格戰為主的營銷方式上，“一定要圍繞着那些對賣場有渴望、也有強大支付能力的高價值客群開展價值營銷活動，才能有出路可言。”